Уровни управления

1.УРОВНИ  УПРАВЛЕНИЯ

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Разделение труда менеджеров основывается на формировании групп управления, выполняющих одинаковые функции: планирование, организация, контроль и т.д.   Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальное разделение труда, развернутое по пирамиде от руководителя, который возглавляет руководителей, до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, образует уровни управления.           При этом вне зависимости от конкретного числа уровней управления в организации руководителей всех уровней традиционно делят на три категории, соответствующие трем уровням управления. На рис. 1 приведены два способа деления руководителей по уровням управления.   По определению Парсонса (социолог) руководители в организации могут быть отнесены (разделены) к следующим уровням управления: технический, управленческий и институциональный.¹     На техническом уровне руководители в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг в обеспечение ее успешного функционирования. На управленческом уровне руководители в основном обеспечивают управление и координацию работ внутри организации, согласование различных форм деятельности и усилий подразделений.  На институциональном уровне руководители заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями организации с внешней средой, а также с обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Рис.1. Уровни (пирамида) управления

Более широкое распространение  в практике менеджмента получил другой способ описания трех уровней управления, при котором выделяются: высший, средний и низовой уровень (звено) управления.    Схема вертикального разделения труда представлена на рис.2.

Рис. 2. Вертикальное разделение труда

 

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.   Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Руководители высшего звена представляют малочисленную группу руководителей, даже в самых крупных организациях их всего несколько человек.        Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом, руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-90-х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффективности компаний также вызвала радикальное сокращение руководителей этого звена.           Руководители низового звена (операционные управляющие, младшие начальники) составляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими работниками (не управляющими); большую часть руководителей в крупной организации составляют именно младшие начальники.    Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.          Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 3, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации.   Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

                                             

Исполнители

Рис. 3. Горизонтальное разделение труда

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

 

 

 

 

2. В чём заключается выбор стратегии

 

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии.         Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. «Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют  собой разные уровни единого процесса анализа»². Однако при этом используются разные методы.        На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.     На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.             На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.     На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

 

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции  со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком  высокая степень риска может  привести организацию к краху. Поэтому  перед руководством всегда стоит  вопрос – какой уровень риска  для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых  возможностей. Слабые стороны требуют  постоянного внимания со стороны  руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных  угроз и успешно конкурировать  с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим  фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто  руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта  реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной  стороны, избежать повторения прошлых  ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая  прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к  успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может  привести организацию к большим  потерям или даже к банкротству.  Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.   Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Следующая стадия выбора стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности её целям развития организации.  «Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара»³.     Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации  в будущем.      Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.РОЛЬ ОБРАТНОЙСВЯЗИ  В КОММУНИКАЦИИ

         Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю),  т.е. процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение.

        Выделяют несколько различных видов коммуникаций:

• Внутренние и внешние коммуникации.
• Управляемые и неуправляемые коммуникации.
• Формальные и неформальные коммуникации.
• Вертикальные (сверху вниз и снизу вверх по служебной иерархии) и горизонтальные (между подразделениями одного уровня) коммуникации.
• Межличностные и организационные коммуникации.
• Единоличные и групповые коммуникации.
• Входящие и исходящие коммуникации.

   Базовые элементы  в процессе обмена информацией: 

1. Отправитель – лицо (лица), которое собирает или отбирает  информацию и передает ее.

 2. Сообщения - сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.

  3. Канал – средства  передачи информации.

   4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает и раскодирует.

  5.Шумы (помехи) - все то, что искажает смысл сообщения.

   6.Обратная связь - реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

 

Рис.5.Схема коммуникационного  процесса

 

Главная цель коммуникационного  процесса заключается в обеспечении  понимания передаваемой информации. Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различиях в интерпретации  контекста и воздействия шумов  на каждом этапе коммуникативного процесса смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от изначального смысла, сформулированного отправителем.

При наличии обратной связи  отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный  получатель становится отправителем и  проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.           Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис пишет: “Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.          Руководитель нс может думать, что все, сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым”.⁴          Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

  Поэтому очень желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Разумеется, обратная связь дает возможность начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и “уточнить передаваемый блок информации” в будущих коммуникациях.  В условиях организации обратная связь может быть осуществлена многими путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного обмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таких как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном случае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) средствам обратной связи. Например, падение производительности, увеличение числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная координация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушение коммуникаций. Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в достижении целей организации.