Формирование трудового коллектива внешнеторговой организации

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Факультет внешнеторгового менеджмента

Дневное отделение

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование трудового коллектива внешнеторговой организации

 

 

 

 

 

 

Курсовую работу приготовила:

Бровивицкая Д. А.

Научный руководитель:

Распопов В. М.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2014

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.1 Система  ПОНАП……………………………………………………….….….4

2.1 Поиск  персонала…………………………………………………….………..6

2.2 Отбор  персонала……………………………………………………………..9

2.3 Наем персонала……………..………………………………….…….………20

2.4 Адаптация персонала……...…………………………………………..…….23

2.5 Особенности  формирования трудового коллектива  внешнеторговой организации………………………………………………………………………25

Заключение…………………………………………………………….…….…...27

Список источников и литературы………………………………….…….……..28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современном мире, где существуют разнообразные формы собственности, множество рынков и конкуренция, проблема формирования трудового коллектива становится весьма актуальной. Компаниям необходимо не только зарабатывать минимально необходимые средства, но и бороться с конкуренцией. Для этого необходимо обладать какими-либо преимуществами перед другими компаниями. Существует множество различных конкурентных преимуществ и способов их достижения. И одним из наиболее важных конкурентных преимуществ является формирование крепкого, слаженного, трудолюбивого и, самое главное, мотивированно рабочего коллектива. Для внешнеторговой организации есть некоторые особенности, которые должны быть учтены  в формировании трудового коллектива.

Для начала разберемся, что такое трудовой коллектив. Трудовой коллектив – совокупность людей, работающих в одной организации, объединенных совместной деятельностью, ради достижения общей цели.

 

Для формирования трудового коллектива обязательны следующие правила:

1. Наличие, как минимум, двух людей, сознательно считающих себя частью этой группы
2. Наличие как минимум одной общепринятой цели
3. Согласие членов коллектива работать сообща во имя достижения поставленной перед коллективом цели

Далее следует выделить несколько преимуществ коллективного труда. Коллективный труд позволяет:

• Передавать свои знания и умения другим членам коллектива
• Решать более сложные и объемные задачи, чем индивидуально
• Более полно использовать индивидуальные особенности каждого человека
• Подвергать порицания дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения [1]

 

Целью данной работы является разработка механизма, позволяющего достичь максимально эффективной работы коллектива.

Главная задача курсовой работы – последовательно разобрать каждый из этапов образования коллектива компании.

Объектом исследования являются кандидаты на должность в компании, а также наиболее значимые системы по их отбору.

 

 

1.1 Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала

 

Формирование любого трудового коллектива начинается с подбора новых сотрудников на вакантные должности. Задача не столь проста, как кажется. Подбор персонала – один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом. В этом деле нельзя допустить ошибку, так как она будет стоить слишком дорого. Решение этой непростой задачи следует начать с формирования ряда требований к кандидату: профессиональные, личностные, психологические и др.

 

Система ПОНАП – это система поиска отбора найма и адаптации персонала. Она характеризуется комплексным подходом к решаемым проблемам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике методов и форм работы с персоналом.

ПОНАП содержит 4 основных составляющих:

1. Поиск персонала
2. Отбор персонала
3. Наем персонала
4. Адаптацию персонала

Главной целью данной системы является достижение максимального соответствия ожидания кандидата и предприятия. По статистики удовлетворение ожиданий приходится не более чем на 30% случаев. В случае совпадения ожиданий кандидата и предприятия достаточно велико, разумно будет сказать, что мотивация сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом также будет на высоте.

 

 

 

 

Схема согласования целей предприятия с индивидуальными целями работников.

 

Схема №1

                                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поиск персонала

 

 

 

 

 

 

2.1 Поиск персонала

 

Успешный поиск персонала в большой степени определяется репутацией компании. Создание положительного имиджа предприятия – продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают. [5]

 

Источники поиска персонала могут быть внутренние и внешние. Внутренние источники – работники фирмы, внешние – кандидаты, до сих пор не связанные с фирмой.

 

К внутренним средствам привлечения относятся:

1. Объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации
2. Резерв кадров на выдвижение
3. Выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия
4. Переводимые и перемещаемые работники предприятия
5. Внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

 

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

1. Объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия
2. Предложения о приеме
3. Организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, хедхантерские компании и пр.)
4. Смежные по профилю предприятия
5. Вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и пр.
6. Работники предприятия

 

И внутренний и внешний источники набора имеют свои положительные и отрицательные стороны. Их сравнение представлено в таблице далее.

 

Сравнение внешнего и внутреннего источников набора.

Таблица №1

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей коллеги по работе	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников, тормозящая появление новых идей и изобретательской мысли
	Лучшие оценки рабочих качеств работников
	Наиболее глубокое значение достоинств и недостатков работников	Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег
	Сокращение затрат на наем
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов	Долгий период адаптации
	Появление новых идей и приемов работы	Ухудшение морального климата среди давно работающих
	Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании	Стиль работы новых работников еще неизвестен

 

Следует сочетать внешние и внутренние источники набора эффективно и разумно. Кроме того не маловажную роль играет ознакомление кандидатов с профилем будущей работы, социальным пакетом компании, системой оплаты труда, а также некоторыми особенностями общепринятых норм в коллективе. Помимо этого кандидату имеет смысл предоставить дополнительную информацию по следующим вопросам:

1. Каким образом происходит измерение производительности труда и как с этим показателем связана заработная плата?
2. Кто ответственен за обеспечение необходимой производительности труда? Каким образом осуществляется обратная связь?
3. К кому можно обратиться за помощью?
4. Каковы негласные нормы поведения в коллективе?
5. Что считается ошибкой в работе? Что не прощается?
6. Какие символы или традиции отражают характер предприятия?
7. Какие основные правила должны быть соблюдены (дресскод, популярные темы для обсуждения и пр.)
8. Каким образом осуществляется информированности персонала на предприятии?

 

Также каждый кандидат, возможно, будет иметь индивидуальные потребности в информации о своей будущей работе. В силу этого, для наибольшей информированности кадровым службам необходимо:

 

1. Продумать правила и организацию работы
2. Четко сформулировать и объяснить все требования необходимые для получения этой должности
3. В полном объеме рассказать об условиях труда, оплате, а также о преимуществах и недостатках должности
4. Ознакомить всех кандидатов с дальнейшей деятельностью кадровой службы после первичного отбора

 

Кадровые службы обрабатывают обращения кандидатов в следующем порядке: 
1. Получение заявления 
2. Регистрация 
3. Анализ предоставленных документов и запрос дополнительных требований (при необходимости) 
4. Отправка документов в соответствующий отдел 
5. Рассмотрие запроса в отделе 
6. Возвращение формы в кадровые службы 
7. Выработка общего решения кадровых служб и соответствующего отдела 
8. Приглашение или отказ к собеседованию [2] 
                                                        

2.2 Отбор персонала 

После поиска персонала начинается самый ответственный период для кадровых служб - отбор персонала. Данный период включает в себя несколько шагов: 
1. Оформление анкетных данных в установленном порядке 
2. Анализ послужного списка и рекомендаций 
3. Собеседование 
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества 
5. Медицинский контроль 
6. Анализ результатов и вынесение решения о проф. пригодности 
7. Принятие решения о приглашении к работе [4]

 

На каждом этапе отбора исключается часть заявителей по причине несоответствия требованиям либо же претенденты сами отказываются от прохождения последующих этапов, принимая другие решения. Четкое следование всем шагам обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.

 

Ступень №1.Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и далее заполняют анкету. Количество пунктов анкеты должно быть максимально минимизированно, а также они должны содержать информацию, наиболее влияющую на продуктивность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть изложены в нейтральном стиле и иметь предполагаемые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Ступень №2.Анализ рекомендаций и послужного списка

На данном этапе подробно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и разрабатываются вопросы для собеседования. Эта работа исполняется как отделом кадров, так и руководством отдела, где впоследствии и будет осуществляться трудовая деятельность претендентов. Помимо этого, на данном этапе может возникнуть ситуация, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы (особенно это характерно для управленческих должностей высокого ранга). Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

 

 

Ступень №3.Собеседование

Работа на данной ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — прямо к руководителю будущей работы. В подобных случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

• а) по заранее подготовленной схеме;
• б ) слабоформализованное;
• в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в: