Методы оценки персонала при найме

                                                   Содержание

1. Введение
2. Методы оценки персонала при найме.
3. Технология оценки персонала.
4. Выбор метода оценки персонала.
5. Заключение.
6. Список использованной литературы.

                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                          

 

 

 

                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Введение.        

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень

реализации   этих   целей   показывает   насколько   эффективно    действует

организация,  т.е.   насколько   эффективно   используются   организационные

ресурсы.

    Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в

целом, складывающейся из эффективности  использования  всех  организационных

ресурсов, в  том  числе  каждого  сотрудника.  Естественно,  что  сотрудники

неодинаково  выполняют  свои  производственные   обязанности   -   в   любой

организации или подразделении  есть лидеры, аутсайдеры и  середняки.  Однако,

чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь  единую  систему  оценки

эффективности выполнения каждым сотрудником  своих должностных функций.

    Такая система повышает  эффективность управления человеческими  ресурсами

организации через:

положительное  воздействие  на   мотивацию   сотрудников.   Обратная   связь

благотворно   сказывается   на   мотивации    работников,    позволяет    им

скорректировать свое  поведение  на  рабочем  месте,  и  добиться  повышения

производительности.

планирование профессионального  обучения. Оценка персонала  дает  возможность

определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника  и  предусмотреть  меры

по их устранению.

планирование  профессионального  развития  и  карьеры.  Оценка   сотрудников

выявляет их  слабые  и  сильные  профессиональные  качества,  что  позволяет

тщательно   подготовить   индивидуальные   планы   развития   и   эффективно

спланировать карьеру.

принятие решений о вознаграждении,  продвижении,  увольнении.  Регулярная  и

систематическая оценка  сотрудников  предоставляет  руководству  организации

информацию,  необходимую  для  принятия  обоснованных  решений  о  повышении

заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников  оказывает  мотивирующее

воздействие на них и их коллег), повышении в должности или  увольнении.  При

увольнении   наличие   задокументированных    данных    о    систематическом

неудовлетворительном выполнении увольняемым  сотрудником своих должностных

обязанностей значительно облегчает  положение организации в случае  судебного

разбирательства.

    Названные выше преимущества  не приходят в организацию   автоматически  в

момент внедрения системы оценки. Они реализуются  тогда,  когда  выполняется

ряд дополнительных условий.

Во-первых, система  оценки  и,  самое  главное,  фактическая  оценка  работы

сотрудников   должны   быть   максимально   объективны   и    восприниматься

сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе  оценки  ее

критерии должны быть открытыми  и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е.  известными

только  сотруднику,  его   руководителю,   отделу   человеческих   ресурсов.

Обнародование результатов создает напряженность в организации,  способствует

антагонизму между руководителями и подчиненными,  отвлекает  сотрудников  от

подготовки и реализации плана  устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы  оценки  и  их  активное  участие  в  процессе

оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

    Создать систему  оценки,  одинаково  сбалансированную  с  точки  зрения

точности, объективности, простоты и  понятности  очень  сложно,  поэтому  на

сегодняшний день существует несколько систем  оценки  персонала,  каждая  из

которых имеет свои достоинства  и недостатки.

 

    Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

  До 60-х годов в  вопросах найма и отбора персонала,  ориентировались лишь на текущие  потребности предприятия. При  таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки.

Избыточный рынок рабочей  силы давал работодателям такую  возможность, а

увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в

условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех

требование ориентироваться  при формирование ресурсов не только на текущие

потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех

видов ресурсов, в том  числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике найма  и отбора персонала стал применяться

систематический анализ перспективных  потребностей предприятий и фирм в

отдельных категориях персонала.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к

проблемам труда, анализу  состояния и перспектив развития трудовой активности,

хотя оценка состояния  дел в сфере труда    -  необходимое условие правильного

выбора направления  и методов реализации мероприятий по оздоровлению

экономики.

                                Глова 1.

                 Методы оценки персонала при найме.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей  является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся  из фирмы.

Изучение рынка труда – это  первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и  спроса на труд по интересующим  фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в  конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих  услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился  не только на рынки товаров, но и  на рынки труда. Задачи этого этапа  найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для  необходимых фирме работников. Фирма  может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место  и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги  и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и  «наем кадров». Набор кадров –  массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

          Существует множество различных методов оценки:

- Аттестация – комплексный метод оценки персонала, использующий различные методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

- Биографический - анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

- Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

- Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).

- Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку, анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

- Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Наблюдатель фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод «360 градусов» - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьировать, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Также зачастую используется оценка сотрудника клиентами.

- Ассессмент–центр, или Центр оценки персонала (ЦО) – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и утонченную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода – в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявлялись бы его профессионально важные качества и компетенции.

- Ранжирование - сравнение между собой сотрудников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

- Рейтинг, или метод сравнения - оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7 – балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

- Метод инцидентов - Сравниваются только достижения и поступки сотрудников за отчетный период. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

- Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

- Оценка по решающей  ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

- Метод независимых  судей - независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа.

- Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. 
Аттестуемого по выделенным критериям оценивают эксперты. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и/или минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно оценки этих экспертов пересмотреть. Необходимо провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования. Состав экспертов определяется методикой аттестации. 
В качестве экспертов могут выступать: непосредственный руководитель данного сотрудника, а также его «внешние» и «внутренние» клиенты. 
«Внешний» клиент – физические лица, работающие в организациях партнёров, заказчиков Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации. 
«Внутренний» клиент – сотрудники Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации. 

- Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).

- Деловая игра - проведение деловой игры , анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и т.д.) и оценке способности работы в малой группе.