Направления развития бюджетирования в ОАО «Сбербанк»

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..…6

 

1. Теоретические основы бюджетирования в кредитных организациях...9

1.1. Сущность бюджетирования в кредитных организациях…………………..9

1.2. Организация процесса бюджетирования……………………………...…..13

1.3. Принципы и алгоритм составления бюджета банка………………..…….27

 

2. Анализ финансовых показателей  на примере ОАО «Сбербанк»…..…37

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сбербанк»……37

2.2. Анализ движения денежных средств, доходов и расходов

ОАО «Сбербанк»……………………………………………………………...…44

2.3. Оценка эффективности деятельности ОАО «Сбербанк»……...…………48

 

3. Направления развития бюджетирования в ОАО «Сбербанк»………..54

3.1. Стратегия развития  ОАО «Сбербанк» до 2014 года……………………..54

3.2. Основные направления преобразований в ОАО «Сбербанк»…………....60

3.3. Направления совершенствования бюджетирования

в ОАО «Сбербанк»……………………………………………………………....66

 

Заключение…………………………..………………………………………….74

 

Список использованных источников и литературы.……………………..77

 

 

Введение

 

Банковская система страны является одной из основных составляющих экономического организма, формирует огромные денежные капиталы, обслуживает производственные и инвестиционные потребности предприятий, а также населения. От ее качественного состояния и дальнейшего развития во многом зависит развитие общества в целом. В настоящее время банковская система РФ еще не в полной мере реализует свои стимулирующие возможности. Она пока не обладает достаточным ресурсным потенциалом, подвержена высоким рискам, не имеет необходимого запаса прочности, испытывает затруднения в увеличении своей капитальной базы. Это не позволяет банковской системе активно воздействовать на развитие экономики. В деятельности банковской системы в целом и отдельных кредитных организаций имеет место ряд существенных недостатков, которые снижают эффективность хозяйствования и сдерживают темпы экономического роста. В развитых странах банковская система выполняет ведущую роль в социально-экономическом развитии страны. В России ей принадлежит ведомая роль. Не случайно в последние годы больше внимания уделяется активизации участия банковского сектора в развитии экономики. В этих целях были разработаны концептуальные подходы оценки коммерческих банков, содействующие повышению эффективности их деятельности, адекватной требованиям рыночной экономики и международным стандартам.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Современная банковская система функционирует в таких условиях, когда совершенствование управления отдельных методов оценки деятельности банков, является недостаточным, а основные понятия, например «финансовая устойчивость» и «ликвидность» требуют переосмысления с позиций их взаимосвязи и взаимозависимости.

Определенным шагом к формированию фундаментальных подходов к содержанию названных категорий явилась разработка «Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации» на период до 2011 года. Основой стратегии в банковской сфере является необходимость повышения финансовой устойчивости банков и их ликвидности.

Таким образом, разработка новых подходов к совершенствованию политики коммерческих банков по оптимизации финансовой устойчивости и ликвидности, выявление достоинств и недостатков, используемых в настоящее время методов их оценки и обоснование концепции комплексного управления активами и пассивами банков, представляют собой проблемы теоретического, методологического и практического характера, исследование которых важно обеспечить на макро и микро уровне.

Целью дипломной работы является разработка системы управления финансами коммерческого банка. Реализация поставленной цели потребовала постановки и решения следующих задач:

рассмотреть теоретические основы бюджетирования;

проанализировать деятельность банка по показателям;

выявить направления развития бюджетирования.

Объектом исследования являются финансы коммерческого банка и коммерческое управление их ресурсами.

Предметом исследования является организационные и экономические отношения между государством, коммерческим банком и их клиентами по совершенствованию политики банков в целях оптимизации их финансовой устойчивости и ликвидности.

Информационной базой исследования явились нормативно-правовые акты Российской Федерации, труды российских и зарубежных учёных, периодические издания, Интернет, бухгалтерская, финансовая отчетность и статистические данные банка.

 

 

1. Теоретические основы бюджетирования в кредитных организациях

 

1.1. Сущность бюджетирования в кредитных организациях

 

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. [14, c.182]

По мнению Е.А.Ананькиной, С.В.Данилочкина и Н.Г.Данилочкиной, «система бюджетирования на предприятии - это организационно экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов (применение особых носителей управленческой информации - бюджетов, присвоения структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности), высокий уровень децентрализации управления предприятием), введенных в систему управления предприятием.

М.Д. Билык дает следующее определение процесса бюджетирования «бюджетирование - это стандартизированный процесс, который базируется как на самостоятельно разработанных предприятием, так и на всеобщих требованиях и процедурах».

 

Бюджетирование – сложная система , которая включает в себя:

совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. [15, c.296].

Целями бюджетирования являются:

1. осуществление периодичного планирования;
2. обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
3. требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
4. обеспечение осведомленности по затратам;
5. создание системы оценки и контроля исполнения;
6. мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
7. исполнение требований законов и договоров. [16]

Функциями бюджетирования  являются:

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. [13, c.253]

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. [12, c.134]

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. [4, c.249]

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1. помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
2. выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
3. показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным. [11, c.187]

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. [10]

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

1. помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
2. в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
3. минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
4. осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.[9,c.282]

 

 

1.2. Организация процесса бюджетирования

 

Бюджет организации всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. [8, с. 173]

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1. этап разработки и проекта сводного бюджета;
2. утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года. [7, 176]

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

1. правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
2. президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте); совет директоров организации (рис.1.);
3. общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.