Организация произвводства

Оглавление

 

Введение           3

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разработки

стратегии организации         5

1. Понятие и виды стратегии       5

1.2 Методы  при разработке стратеги      11

1.3 Опыт  разработки стратегии мировых  компаний    14

Глава 2. Анализ действующей стратегии      19

2.1 Характеристика, миссия и цели организации    19

2.2 Анализ внешней среды организации      21

2.3 Анализ ресурсного потенциала        25

2.4 SWOT-анализ          27

Глава 3. Проектные предложения по совершенствованию  развития предприятия           32

3.1 Предложения (план мероприятий), направленные на реализацию стратегии           32

Заключение          35

Список литературы         37

 

 

Введение

 

Актуальность  темы. Становление рыночных отношений в России предъявляет новые требования к управлению, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем субъектам экономики. Нестабильность, сложность и непредсказуемость политической и экономической среды требуют четкого определения целей развития организаций. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны вырабатывать стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении, в какой-то степени предвосхищать их и опережать. Ускорение изменений в окружающей среде, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования и управления. Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема. Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать “с нуля”. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, либо при изменении собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия, расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании “размытого” комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается, и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности.

Цель работы рассмотреть разработку стратегии организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить  понятие и виды стратегии;

- исследовать методы при разработке стратегии;

- рассмотреть  опыт разработки стратегии мировых  компаний;

- выявить характеристику, миссию и цели организации;

- провести  анализ ресурсного потенциала;

- определить анализ внешней среды организации;

- составить  Свот-анализ;

- разработать предложения (план мероприятия) направленных на реализацию стратегии

Объектом  исследования является разрабатываемые  стратегии в организации.

Предметом являются методы, приемы и способы, применяемые  для разработки стратегии организации.

Теоретической базой исследования являются работы таких ученых, Маркова В.Д. и Кузнецова; Фатхутдинова Р.А.; Зуб А.Т.; Лукшинов А.Н.; Виханский О.С.; Герчикова И.Н.

Эмпирическую  базу составляют собственные материалы  по разработке стратегии организации ООО «Престиж-авто».

Структура контрольной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

 

 

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации

 

1.1 Понятие и виды стратегии

 

Стратегия –  это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям1.

Стратегия организации  – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует  четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов2.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют  четыре различные группы правил: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:

Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией1.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все  возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она может  поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для  отбора проектов применяются как  стратегии, так и ориентиры, может  показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится  достичь фирма, а стратегия –  средство для достижения цели. Ориентиры  – это более высокий уровень  принятия решений. Стратегия, оправданная  при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации  изменятся.

Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий1.

В диверсифицированной  компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса2.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Определение сферы деятельности в рамках корпоративной  миссии — это проблема определения  набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частности определяется, в каких отраслях будет действовать  компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится  на многие, будет ли компания ориентироваться  на стратегические соответствия между  различными видами деятельности или  нет.

Другими словами, требуется установить:

• каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

• какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;

• как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

Набор видов  деятельности (хозяйственный портфель фирмы) должен удовлетворять следующим  конкретным стратегическим ориентирам: краткосрочные и долгосрочные перспективы  роста и рентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Функциональная  стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Между деловой  стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной  стороны, осуществляется координация  функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая и сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегически единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Разработка  функциональной стратегии подразумевает  поиск правильного поведения, в  основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции.

Операционная  стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная  стратегия относится к еще  более конкретной деятельности в  рамках определенного функционального  направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.)1.

Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой  взаимосвязанную систему стратегий  различных уровней организационной  иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. При таком  системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы при разработке стратеги

 

Все подходы  к разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу  в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие  стратегию. Важным является и то, что  стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения  внешних и внутренних условий  — процедура необходимая.