Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Радон» (внешние и внутренние факторы)

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….…4

1 Общая характеристика ООО «Радон»…………………………………………..5

2 Стратегический анализ…………………………………………………………...9

2.1  PEST  анализ……………………………………………………………………9

2.2 SWOT анализ…………………………………………………………………..11

3 Финансовый анализ деятельности ООО «Радон»……………………………..14

3.1 Общая оценка финансового  состояния………………………………………15

3.2 Сравнительный  аналитический баланс………………………………………17

3.3 Анализ  структуры пассива баланса…………………………………………..21

3.4 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия…………………26

3.5 Анализ  финансовой устойчивости…………………………………………...35

3.6 Оценка эффективности  хозяйственной деятельности………………………40

3.6.1 Оценка деловой активности  предприятия…………………………………41

3.6.2 Оценка рентабельности  предприятия……………………………………...46

Заключение………………………………………………………………………...49

Библиографический список …………………………………………………….50

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночных отношений  центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики – предприятию. Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредотачиваются квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономического расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники и технологии. От того на сколько правильной выберут программу развития предприятия зависит будет ли предприятие существовать или обанкротится.

Рыночная концепция  управления нацеливает экономику на удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей многих миллионов потребителей, обеспечивает комплексное решение проблем производства и потребления, наилучшую координацию деятельности всех экономических субъектов, высокую результативность и эффективность использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Деятельность во время экономического кризиса требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы.

Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Объектом исследования является хозяйственная деятельность ООО  «Радон». 
1.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «РАДОН»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Радон» занимается производством овсяных хлопьев и гарниров, состоящих из овсяных хлопьев с добавлением овощных и фруктовых смесей. ООО «Радон» находится в г. Южноуральск на ул. Спортивная строение 18.

Днем рождения предприятия  считается 20.04.1998г. когда было закуплено оборудование у сельскохозяйственных предприятий, которое ими не использовалось.                                

Сейчас на предприятии работают 65 человек.  

Факторами, влияющими  на финансовый результат деятельности предприятия, являются:

а)  высокая цена сырья  в связи с неурожаем зерна  некоторых видов зерна;

б) закуп сырья в  отдаленных от Челябинской области  регионах (Алтай, Самарская область и т.д.);

в) неоднократное повышение  железнодорожных тарифов на грузоперевозки;

г) повышение тарифов  за автоуслуги;

д) повышение стоимости  энергоресурсов;

е) повышение заработной платы работникам предприятии;

ж) увеличение численности работников предприятия.

Генеральная цель, или  миссия ООО «Радон»  заключается в удовлетворении потребностей населения  в продуктах питания.

К общим целям относятся:

 а) увеличение объема  производства. Для достижения данной  цели разработаны   следующие специфические цели:

1) увеличение количества  закупаемого сырья;

2) более полное использование  рабочего времени;

3) повышение производительности  труда;

4) приобретение дополнительных  машин и оборудования.

б) повышение конкурентоспособности. Для достижения данной цели             разработаны следующие специфические цели:

1) повышение качества  продукции;

2) проведение рекламы;

3) расширение ассортимента  продукции за счёт разработки  новых рецептур;

4) внедрение отдела  мерчендайзинга.

в) увеличение прибыли. Для достижения данной цели разработаны следующие специфические цели:

1) увеличение объема  реализации продукции;

2) снижение себестоимости  товарной продукции;

3) реализация в более  оптимальные сроки;

4) поиск выгодных дистрибьюторов.

Эффективность всех аспектов маркетинговой деятельности существенно зависит от уровня ее организации. Необходимо иметь в структуре управления предприятия по крайней следующие службы:

а) маркетинговую, обеспечивающую работу на рынке;

б) юридическую, отвечающую за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками и собственным персоналом;

в) производственную, контролирующую производство продукции в соответствии с указаниями службы маркетинга.

Организационная структура  ООО «Радон» изображена на рисунке 1.1.

Поставки осуществляются по России  в следующие города:  Магадан, Анадырь, Петропавловск-Камчатский, Южно-Сахалинск, Хабаровск, Благовещенск, Владивосток, Находка, Бирабиджан, Уссурийск, Комсомольск-на-Амуре, Якутск, Чита, Улан-Удэ, Иркутск, Тура, Братск, Дудинка, Салехард, Ханты-Мансийск, Томск, Кемерово, Красноярск, Новокузнецк, Абакан, Кызыл, Барнаул, Нижневартовск, Сургут, Тюмень, Ноябрьск, Омск, Новосибирск, Нарьян – мар, Архангельск, Мурманск, Петрозаводск, Санкт-Петербург, Новгород, Псков, Смоленск, Тверь, Вологда, Владимир, Ростов, Кострома, Брянск, Калуга, Москва. 
 
Отличительные преимущества продукции ООО «Радон» от продукции конкурентов:

а) основное и самое главное отличие - это самостоятельный закуп зерна, выбор поставщиков. Отбор зерна  проходит несколько стадий - при выборе поставщика, при исследовании пробной партии сырья непосредственно в лаборатории и при проведении лабораторных анализов непосредственно перед приемом основной партии в переработку. Пробная партия сырья исследуется уже непосредственно в лабораториях предприятия, и, если оно соответствует требованиям по качеству, разработанным непосредственно предприятием, заключается контракт на поставку зерна. Закупается только продовольственное зерно, т.е. зерно, которое соответствует высоким показателям по качеству;

б) предприятие само занимается переработкой зерна в крупу. Остальные предприятия (конкуренты в розничной сети) закупают уже готовую крупу и занимаются только ее фасовкой. На предприятие не единожды поступали предложения от предприятий, занимающихся фасовкой круп, о продаже готовой крупы;

в) отличное качество крупы. К процессу переработки зёрна в крупу  на предприятия предъявляются жесткие требования;

г) компания занимается переработкой злаковых культур, выращенных без применения пестицидов и химикатов исключительно в экологически чистых районах Поволжья, Башкирии, Оренбуржья и Казахстана.

 

 

1.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

 

1.2.1  PEST  анализ

 

Анализ внешней среды проводится с целью выявления возможностей и выявления угроз для организации

 

Таблица 2.1 – Количественная оценка PEST-факторов

Фактор	Сила воздействия (1 -5)	Важность	Влияние на стратегию компании
Политические факторы
Влияние рыночной экономики  на деятельность предприятия	4	0,3	1,2
Отношения организации  с Правительством и органами гос. власти	4	0,3	1,2
Политическая нестабильность	2	0,1	0,6
Государственное регулирование  деятельности организации	4	0,2	0,6
Изменение налогового законодательства	3	0,1	0,3
Итого		1,0
Экономические факторы
Снижение уровня инфляции	3	0,1	0,3
Мировой кризис экономики	5	0,3	1,5
Ухудшение экономической  конъюнктуры	5	0,3	1,5
Динамика снижения курса  рубля по отношению к доллару и евро	2	0,1	0,2
Недостаток внешних  инвестиций	3	0,2	0,6
Итого		1,0
Социальные  факторы
Жесткая конкуренция  на внешнем рынке производства	5	0,5	2,5
Возросший уровень безработицы	3	0,1	0,3
Повышенные экологические  требования	3	0,1	0,3
Бренд, репутация компании	5	0,3	1,5
Итого		1,0
Технологические факторы
Внедрение новых технологий производства продукции	5	0,4	2,0
Модернизация основных производственных фондов	5	0,1	0,5
Новые патенты	4	0,1	0,4
Итого		1,0

 

Данные из таблицы 2.1 суммируем  и результаты внесем в итоговую таблицу 2.2, из которой уже можно будет  сделать выводы о влиянии тех  или иных факторов на деятельность ООО «Радон».

 

Таблица 2.2 – Ранжирование факторов по важности

Фактор	Влияние на стратегию компании
Возможности
Внедрение новых технологий изготовления продукции	2,0
Бренд, репутация компании	1,5
Влияние рыночной экономики  на деятельность предприятия	1,2
Отношения организации  с Правительством и органами гос. власти	1,2
Государственное регулирование  деятельности организации	0,6
Модернизация основных производственных фондов	0,5
Новые патенты	0,4
Изменение налогового законодательства	0,3
Угрозы
Жесткая конкуренция  на внешнем рынке	2,5
Мировой экономический кризис	1,5
Ухудшение экономической  конъюнктуры	1,5
Политическая нестабильность	0,6
Снижение уровня инфляции	0,3
Недостаток внешних  инвестиций	0,6
Возросший уровень безработицы	0,3

 

Из таблицы 2.2 видно, что предприятие занимает на рынке достаточно устойчивое положение. Незначительное влияние оказывают нестабильность поставок сырья поставщиками (возможно неурожай), возможное поведение конкурентов, уровень НТП и состояние экономики в стране.

 

1.2.2 SWOT анализ

 

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз внешней среды. Возможности определяются как нечто, дающие фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей).

 Цель SWOT-анализа –  сформулировать основные направления  развития предприятия через систематизацию  имеющейся информации о сильных  и слабых сторонах фирмы, а  также о потенциальных возможностях и угрозах.

По результатам проведенного анализа предприятию  следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. За счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Предприятие  должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Полученные факторы  SWOT представлены в таблице 1.4

Далее при проведении SWOT- анализа была проведена количественная оценка силы взаимного влияния факторов SWOT, по 5-ти бальной шкале, где 1-слабая взаимосвязь факторов, 5 –сильная взаимосвязь факторов (таблица 1.5) 

Далее в рамках аналогичной  матрицы проведем комплексную оценку факторов. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица, что позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед предприятием и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. (таблица 1.6)

 

Таблица 1.4 – Факторы SWOT

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Сильные стороны
Возможность выпуска  новой продукции Возможности выхода на новые  рынки сбыта Появление новых видов  оборудования Снижение цен на основные материалы	Хорошая кредитная история Универсальные параметры продукции Молодое энергичное руководство Налаженные каналы сбыта
Угрозы	Слабые стороны
Угроза несвоевременного возврата дебиторской задолженности Роста цен на э/ресурсы Рост цен на вспомогательные  материалы Появление новых товаров-заменителей Увеличения налогового бремени Рост инфляции Нестабильный спрос  на товар	Низкая квалификация основных производственных рабочих Безответственное поведение  некоторых производственных рабочих Текучесть производственного  персонала Отсутствие четкой стратегии развития предприятия Слаборазвитая организационная  культура Неполное использование  производственных мощностей