Анализ факторов маркетинговой среды компании

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Марта 2015 в 15:44, контрольная работа

Краткое описание

Упаковочная индустрия в РФ формируется всего около 20 лет и за этот сравнительно небольшой промежуток времени достигла значительных успехов. Российский рынок упаковки в настоящее время стал одним из крупнейших, динамично развивающихся секторов экономики. Всемирная организация упаковщиков (WPO) относит его к десяти крупнейшим в мире.

Скачать в ZIP архиве (310.55 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Вложенные файлы: 1 файл

MarketingPlanKuzmenkoPavel.docx

— 315.35 Кб (Скачать файл)

III. Задачи SWOT анализ

Внешняя среда - возможности (O)

Внешняя среда - угрозы (Т)

2-высокая значимость;

1 - средняя значимость;

0 - низкая значимость;

Наличие контрактов с крупными межнациональными холдингами

Работа в сфере производства упаковки

Современная тенденция ужесточения требований к упаковке

Борьба за экологичность утилизации использованной упаковки

Потенциал работы с мелкими клиентами

итог

Усиление внешней конкуренции

Отсутствие в стране институтов кредитования бизнеса

Несовершенство законодательства

Угроза рейдерских захватов

Сезонность спроса

итог

внутреняя среда - слабые стороны (W)

Высокая степень зависимости от Заказчиков

Стараться диверсифицировать портфель заказов, чтобы сократить последствия зависимости

Постоянно бороться за новых заказчиков

Постоянно совершенствовать технологические процессы

Не следует бояться наращивать число мелких заказчиков

“Связывать заказчика ” высокой технологичностью своей продукции

Првлекать заказчика к совместным проектам

Избегать рискованных договорных обязательств

Ответственно подходить к составлению договоров с заказчиками

Ослаблять фактор зависимости от заказчиков

Отсутствие сети представителей

Крупные заказчики должны обслуживаться напрямую

Повышать технический уровень представителей

Требуется создать разветвеленную сеть представителей в регионах

Культивировать индивидуальный подход к заказчику

Сформировать фонд для финансирования своего развития

Ответственно подходить к составлению договоров с представителями в регионах

Расширять сеть представителей

Отсутствие собственной системы e-маркетинга

Организовать на web сайте систему личных кабинетов для крупных заказчиков

Развивать информационные сервисы на сайте для передачи данных, рекламы продукции и услуг

Информировать заказчиков о всех изменениях требований к упаковке

Формировать технологическую культуру заказчиков

Использовать Web сайт как инструмент в борьбе за заказчика

Создание единой информационной системы

Использовать web сайт для информирования заказчиков

Использовать web сайт для информирования заказчиков и связи с общественностью

Создание единой информационной системы

Малая рентабельность некоторых позиций готовой продукции

Если сохранение заказчика требует поставку этих позиций, это следует делать

Если нерентабельная продукция дает возможность создавать авторитет компании, этим следует заниматься

Неоьходимо исключить выполнение нерентабельных работ

Стараться исключить выполнение неренабельных работ

Сформировать фонд для финансирования своего развития

Стараться исключить выполнение неренабельных работ

Отсутствие отдела маркетинга и недостаточно квалифицированный и замотивированный торговый персонал

Для крупных заказчиков необходимо назначить персональных менеджеров

Делать упор на техническую подготовку коммерческого отдела

Разработать систему материальной заинтересованности отдела сбыта

Создать технико-коммерческого отдела работы с заказчиками

Сформировать фонд для финансирования своего развития

Делать упор на техническую подготовку коммерческого отдела

Итог

2.2 Оценка экономической целесообразности проектных решений.

период (месяц)		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Виды затрат	Обозн.
Разовые затраты		209 164 000,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Затраты i-го периода	Ki
Затраты на оплату труда		3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00	3 290 000,00
Аренда		200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00	200 000,00
Комм платежи		90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00	90 000,00
Налоги		0,00	0,00	0,00	1 404 000,00	0,00	0,00	2 066 400,00	0,00	0,00	2 853 000,00	0,00	0,00
прочее		20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00
продукция		40 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00	20 000,00
Отток		3 640 000,00	3 620 000,00	3 620 000,00	5 024 000,00	3 620 000,00	3 620 000,00	5 686 400,00	3 620 000,00	3 620 000,00	6 473 000,00	3 620 000,00	3 620 000,00
Приток		15 600 000,00	15 600 000,00	15 600 000,00	22 960 000,00	22 960 000,00	22 960 000,00	31 700 000,00	31 700 000,00	31 700 000,00	28 700 000,00	28 700 000,00	28 700 000,00
Чистый доход (Сальдо_	Di	-197 204 000,00	11 980 000,00	11 980 000,00	17 936 000,00	19 340 000,00	19 340 000,00	26 013 600,00	28 080 000,00	28 080 000,00	22 227 000,00	25 080 000,00	25 080 000,00
Норма дисконта	Ndi	1,00	0,99	0,98	0,97	0,96	0,95	0,94	0,94	0,93	0,92	0,91	0,90
Чистый дисконтированный доход	ЧДД	-197 204 000,00	11 867 261,02	11 755 582,98	17 434 384,73	18 622 208,15	18 446 962,01	24 578 904,28	26 281 662,90	26 034 336,70	20 413 803,97	22 817 302,46	22 602 577,97
Чистая текущая стоимоть	ЧТС	-197 204 000,00	-185 336 738,98	-173 581 156,00	-156 146 771,27	-137 524 563,12	-119 077 601,11	-94 498 696,83	-68 217 033,93	-42 182 697,23	-21 768 893,26	1 048 409,20	23 650 987,17

Итого:

Чистый доход (Сальдо) = 37 932 600.00

Чистый дисконтированный доход = 23 650 987.17

Так как ЧДД > 0 то проект является эффективным

Диаграмма финансовых потоков проекта, руб.

График ЧДД и ЧДС проекта, руб. (Месяц 11 – точка окупаемости проекта)

2.3 Выводы (по результатам оценки состояния маркетинговой среды компании)

Стратегические приоритеты:

1. Создать разветвленную сеть представителей в регионах, используя возможности удаленного доступа к обмену информацией через интернет-портал.

2. Оптимизировать стратегию построения долгосрочных отношений со ключевыми Партнерами, заключая с ними взаимовыгодные соглашения.

3. Совершенствовать коммерческую политику компании путем сертификации продукции по международным нормам ISO9001, регистрации товарных знаков и марок, патентования технологических процессов и разработок.

4. Изучение и внедрение новых технологий более рентабельного и безотходного производства.

5. Внедрение интерактивного обмена информацией с заказчиками и проведение активной рекламной кампании через интернет.

Реструктуризация бизнес-процессов:

1. Изучить все факторы, оказывающие влияние на формирование себестоимости товаров и услуг и принять меры по сокращению издержек производства с целью достижения рентабельности всей номенклатуры продукции.

2. Увеличить производительность собственных серверов для обеспечения надежной связи с удаленными обособленными подразделениями.

3. Разработать и внедрить систему мотивации персонала для большей его заинтересованности в результатах работы.

4. Изучить возможность организации стажировки молодых специалистов на база собственного производства.

5. Совершенствовать систему автоматизированного управления технологическими и бизнес-процессами.

Возможные конкурентные преимущества:

1. Ширина номенклатуры может дать нам возможность за счет увеличение доли рынка занять ведущее положение .

2. Высокий уровень технологической поддержки дает заказчику уверенность в решении его производственных задач и нашей ответственности за конечный результат его работы .

3. Стратегия создания "имплантов" (производственных участков на территории заказчика) позволяет не только "связать" заказчика взаимными обязательствами, но и оптимизировать собственные издержки, сокращая сроки поставки и транспортные расходы.

4. Участие в учебном процессе Университета печати позволяет создать себе имидж лидера в технологии на рынке, а также отбирать для своей компании лучших специалистов.

5. Возможность предложить на рынке высокотехнологичный продукт по разумной цене несомненно дает преимущества перед конкурентами.

6. Партнерская программа позволяет стабильно развивать сеть представителей в регионах.

Центральная проблема:

1. Отсутствие сети торговых представителей в регионах, что препятствует продвижению товаров и услуг перспективным развивающимся заказчикам географически удаленных от центра.

2. Недостаток технической подготовки персонала коммерческого отдела и отсутствие четко структурированной мотивации у всех участников бизнес-процесса.

3. Отсутствие эффективной возможности использования среды Интернет в качестве инструмента для осуществления интерактивного обмена информацией с заказчиками, формирования их надлежащего технологического уровня и продвижения товаров и услуг.

Итого общий вывод – данный проект является эффективным при достижении запланированных показателей финансовой деятельности

Список использованных источников

1. Котлер.Ф. Основы маркетинга – Москва Издательство “Прогресс” 1991 год

2. Документация ГП УПАК

3. http://www.marketing.spb.ru

4. http://www.unipack.ru

5. http://www.wikipedia.org

Информация о работе Анализ факторов маркетинговой среды компании