Сущность и принципы стратегического управления организацией

Содержание

Введение……………………………………………………………………………2

Глава I. Сущность и принципы стратегического управления организацией

1.1. Сущность стратегического управлении…………………………………….4

1.2. Принципы стратегического управления…………………………………….6

1.3. Инструментарий стратегического  управления……………………………...8

1.4. Стратегическое управление в  туристской отрасли………………………..12

Глава II. Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Септима».

2.1. Сфера туроператорской  деятельности…………………………………….17

2.2. Миссия, цели, приоритеты и задачи………………………………………..17

2.3. Номенклатура оказываемых  услуг…………………………………………18 

Глава III. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО "Септима"

3.1. Анализ Макросреды………………………………………………………....20

3.2. Анализ Микросреды

3.2.1. Стратегический анализ внешней  микросреды ООО "Септима"………...31

3.2.2. Стратегический анализ внутренней  микросреды………………………...34

3.3. SWOT-анализ турфирмы "Септима"………………………………………..39

3.4  Мероприятия по разработке эффективной стратегии туристической фирмы и оценка их эффективности

3.4.1 Разработка проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ООО "Септима" в целях совершенствования её стратегии на туристическом рынке. …………………………………………………………....41  

Заключение………………………………………………………………………..45

  Список использованной литературы……………………………………………47

  Приложение

 

 

 

Введение

 

Актуальность  исследования. В современный период смены масштаба и характера конкуренции, которая приобретает международный характер, остро встал вопрос об обеспечении устойчивого роста экономики России. Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивое развитие экономики страны и регионов, является повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятий.

Ужесточение конкуренции, удорожание факторов производства, рост издержек и сокращение платежеспособного  спроса - все это создает объективную  необходимость формирования конкурентных преимуществ и поиска наиболее совершенных  путей создания конкурентоспособных  фирм.

В процессе растущей глобализации, вступления во Всемирную торговую организацию (ВТО) формирование и наращивание  конкурентных преимуществ высшего  порядка является непременным условием конкурентоспособности.

Таким образом, актуальность темы работы обоснована объективной необходимостью формирования, развития и эффективного использования  стратегий деятельности туристических  фирм, способствующих росту их конкурентоспособности  в условиях глобализации.

Целью работы является разработка и обоснование эффективной стратегии деятельности туристической фирмы.

Достижение  поставленной цели исследования осуществлялось через последовательность решения  логически обусловленных и взаимосвязанных задач:

- выполнить теоретический анализ  основ стратегического управления  организацией;

- провести комплексный анализ  деятельности турфирмы;

- провести анализ отрасли и  конкуренции, факторов внутренней  и внешней среды организации;

- разработать проект мероприятий по формированию эффективной стратегии деятельности фирмы;

- исследовать технологию разработки  мероприятий по формированию  эффективной стратегии.

Объектом  исследования является туристическая фирма ООО "Септима".

Предмет исследования - закономерности, механизмы оценки и особенности формирования стратегий деятельности организаций.

Методологической  и теоретической основой данного  исследования послужили труды классиков экономической теории и прикладные разработки зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического управления, а также формирования стратегий деятельности в условиях рыночного хозяйствования.

Объем и структура работы определены целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и принципы стратегического  управления организацией

 

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегический  менеджмент (управление) - это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с  изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением.

Стратегическое  управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации выбранной стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение  необходимых ресурсов, контроль реализации стратегии и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.

Выделяют  два основных конечных продукта стратегического  управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием  будущего потенциала организации, и  оперативное управление, реализующее  существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует  предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного  поведения. В последнее время  организации в большей степени  испытывают нужду в одновременном  использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать  такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать предпринимательский и приростной стили организационного поведения.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического  управления организация рассматривается  как открытая комплексная социально-экономическая  система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это  направление или ряд смежных  направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное  хозяйственное подразделение, которое  может выступать полноценным  конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется  директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций  и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации  в целом

В настоящее время выделяются два  направления развития стратегического  управления. Первое - назовем его "регулярное стратегическое управление" - является дальнейшим логическим развитием стратегического  планирования и состоит из двух взаимодополняющих  подсистем: подсистемы анализа и  планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими  возможностями организации. Это  направление получило наибольшее распространение  в силу того, что более глубоко  и полно разработано.

Второе  направление развития стратегического  управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

 

1.2 Принципы стратегического управления.

 

Можно выделить основные принципы и тенденции  стратегического управления предприятиями  в современных условиях.[3, с. 296]

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или постоянного  риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят  рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень риска (зависимость ожидаемой  выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного  курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент  окупаемости капиталовложений (КОК).

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих  планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений  НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как  выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных  сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

4. Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать  на успех.

5. Организация сотрудничества крупного  и малого бизнеса.

Стратегическое  управление учитывает развивающиеся  в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему  сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма  имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет  свой товарный знак, свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

6. Принцип сочетания прав, обязанностей  и ответственности. Используется  для определения полноты власти  и ответственности должностных  лиц

 

1.3. Инструментарий стратегического управления

 

Разработка  стратегии туристской организации  начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения  соответствующего послания, в котором  сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма  реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

        Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

Глобальной  предпосылкой успешной разработки стратегии  управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать  в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии  применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В таблице 1 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом. [см.1]