Стратегия и тактика управления персоналом организации

Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.2.

 

 

 

Таблица 3.1.2 - Матрица

	1	2	3	Кто выбирает						Количество полученных выборов			Количество возможных выборов
										Кп+	Кп0	Кп-	К++	К--
Нач.отдела		+	+	+	+	+	+	+	+	8	-	-	7
Вед.спец.	+		+	+	+	+	+	+	+	8	-	-	7
Спец.1(1кат.)	+	+		+	+	+	+	+	+	6	2	-	5
Спец.2(1кат.)	+	+	+		+	0	0	+	0	5	3	-	5
Спец.3(1кат.)	0	+	+	+		0	+	+	0	5	3	-	5
Спец.1(2кат.)	+	+	0	-	0		-	0	-	2	3	3	2
Спец.2(2кат.)	+	+	0	0	0	0		+	+	4	4	-	2
Спец.3(2кат.)	+	+	0	+	+	0	+		0	5	3	-	5
Спец.4(2кат.)	+	-	+	0	0	0	+	0		3	4	1	3
К+	7	7	5	5	5	2	6	5	4	46			Ск++ 41
К0	1	-	3	2	3	6	1	3	3		22
К-	-	1	-	1	-		1	-	1			4		Ск— 0

 

Определяем следующие индексы:

- потребность в общении,

- статус,

- совместимость,

- групповое единство,

- групповую разобщенность,

- сплоченность.

Ипотр.в общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;

Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;

Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;

Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;

Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;

Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.

Полученные данные сведем в таблицу 3.2.3

 

Таблица 3.2.3 - Индексы

	Ип	Ис	Исов	Иге	Игр	Исил
Начальник отдела	87,5	87,5	100	59,9	0	59,9
Ведущий специалист	75,0	87,5	100,0
Спец.1(1кат.)	62,5	62,5	75,0
Спец.2(1кат.)	50,0	62,5	62,5
Спец.3(1кат.)	62,5	62,5	62,5
Спец.1(2кат.)	25,0	25,0	-12,5
Спец.2(2кат.)	62,5	25,0	50,0
Спец.3(2кат.)	62,5	62,5	62,5
Спец.4(2кат.)	37,5	37,5	25,0

 

 

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).

2. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

3. Наибольший статус:

начальник отдела, ведущий специалист.

4. Высокий статус:

специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).

5. Низкий статус:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

6. Наибольшая совместимость:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).

7. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры производства:

- формальный руководитель – является неформальным лидером;

- достаточно тесные связи в коллективе;

- связующим звеном является руководитель;

- целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.

Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

- ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.

- сплоченность группы.

- ролевой анализ коллектива.

- эмоциональные отношения в коллективе.

- роли лидеров.

- ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Эффективность работы организации зависит от многих факторов. Одним из них является грамотный подбор кадров. В связи с этим определение критериев профотбора для конкретной должности – одна из важнейших задач в управлении персоналом.

Для каждой должности в каждой конкретной организации определяется свой круг требований, исходя из тех задач, которые ставятся перед специалистами организации. В супермаркете «Бахетле-Ямашева» могут быть выделены следующие критерии профотбора:

• кадровые данные. К ним относится информация о возрасте, поле, семейном положении, внешности и т. д. Порой кадровым данным уделяется особое внимание (например, в сети магазинов продавцами–кассирами работают девушки от 18 до 35 лет приятной внешности. Другие кандидаты, независимо от уровня образования и опыта работы, в конкурсном отборе на данную позицию не участвуют);
• уровень квалификации или квалификационный профиль – соответствие уровня и профиля образования содержанию профессиональной деятельности;
• информация о необходимом опыте работы – соответствие содержанию профессиональной деятельности, уровню в организационной структуре и т. д.;
• необходимые профессиональные навыки, умения, знания;
• психологические профессионально важные качества.

Данные предложения: по разработке кадровой политики фирмы; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности супермаркета «Бахетле-Ямашева», так как:

- они не требуют значительных экономических расходов,

- обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами супермаркета «Бахетле-Ямашева».

Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива компании и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.

реализация предложений позволит:

-повысить стимулирование руководителей;

-иметь «портрет» руководителя;

-иметь «портрет» коллектива;

-формировать коллектив на основе единых норм и требований;

-руководителям, сосредоточиться на  вопросах руководства учреждением  в большей степени, чем на решении  производственных задач, которыми  будут самостоятельно заниматься  специалисты.

Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:

- удовлетворенность работой;

- возможность делать карьеру;

- удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:

- качество;

- надежность,

- своевременность,

- инициатива и рационализаторство и т. п.

 

 

 

Заключение

 

В заключение данной работы необходимо отметить ряд выводов, Основной целью работы являлось изучение сущности кадрового менеджмента предприятия и обоснование необходимости его развития. В процессе проведенного исследования решались следующие основные задачи работы:

• рассмотрены теоретические основы темы;
• исследованы основные социально–экономические характеристики ООО «Бахетле» в целом;
• исследована система кадрового менеджмента на предприятии ООО «Бахетле», а также был проведен углубленный анализ кадровой политики, на примере супермаркта «Бахетле-Ямашева»

–  оценена экономическая эффективность кадровой политики супермаркета «Бахетле-Ямашева».

Решение теоретических вопросов исследования сущности кадрового менеджмента хозяйствующего субъекта столкнулось, прежде всего, с точностью теоретического инструментария.

Проведенный анализ позволил автору прийти к выводу о том, что управление персоналом – часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Оно представляет собой особую форму функциональной деятельности, направленную на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия и их личных целей.

Основными целями управления персоналом предприятия являются:

• удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
• обеспечение рациональной расстановки, профессионально–квалификационного и должностного продвижения кадров;
• эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Что касается кадрового менеджмента, то здесь выделяют три основные модели.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально–психологической атмосфере на предприятии.

2. Менеджер по персоналу как  специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные  договоры. В больших организациях,

3. Менеджер по персоналу как  архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую роль  в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить 

Далее рассмотрены особенности системы управления в супермаркете «Бахетле-Ямашева», дана оценка экономической эффективности в управлении производственным потенциалом фирмы. Выделены основные недостатки системы управления персоналом, приводящая к финансовым потерям: реактивная кадровая политика, направленная на «латание дыр» в штатном расписании, текучесть кадров, неслаженность коллектива, производственные конфликты, жалобы потребителей.

Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.

Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед компанией проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.