Виды кризисов, антикризисное управление

 

2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку  управленческий состав не имеет  четкой, определенной стратегии  действий по отношению к сотрудникам.  В условиях кризиса никаких  особых решительных мер не  предпринимается, обычно действия  руководителей направлены лишь  на устранение отрицательных  последствий.

 

В кадровой службе плохо развиты  системы планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется  текущему оцениванию персонала и  его деятельности. при такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

 

3. Активная кадровая политика. Руководитель  активен в своих действиях,  располагает всеми необходимыми  прогнозами и составленными на  их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в  общем бюджете организации средства  для кадровых служб, поэтому  возможности финансового характера  для осуществления тех или  иных мероприятий есть. В связи  с этим кадровая служба имеет  хорошо развитую систему прогнозирования,  которая уже направлена на  среднесрочные и долгосрочные  периоды. Кадровая программа включается  во все основные планы и  стратегии организации.

 

4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое  внимание.

 

Принимаются активные действия по определению  симптомов кризисной (возникновение  конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также  мотивации к высокопродуктивному  труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб  имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

 

Возникновение проблем исследуется  очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается  индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны.

 

Большую роль играет обмен опытом и навыком в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять  старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.

 

Положительной тенденцией является всевозрастающий  контакт с зарубежными партнерами, в том числе и по вопросу  оценке кадровой политики иностранных  коллег. Но здесь также нужно учитывать  рыночные особенности каждой страны.

 

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально  реалистичной и соответствующей  ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях  необходимо.

 

Очень важный аспект – это комплексность  кадровой политики. Она должна учитывать  цели и задачи всех уровней и направлений  организации: экономических, правовых, социальных и т. д.

 

Большинство крупных предприятий  имеют дочерние фирмы, филиалы. Все  они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлением деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.

 

Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую  сторону кадровой политики. Грамотный  руководитель старается разработать  политику таким образом, чтобы в  кризисной ситуации не возникло проблем  с персоналом по причине неуверенности  людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для  многих предприятий, так как от поведения  и доверия рабочих и сотрудников  часто зависит вся ситуация.

 

Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно  в условиях кризиса.

4. Принципы и методы управления  персоналом кризисного предприятия 

 

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения  менеджмента.

 

Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:

 

1) базисные;

 

2) частные;

 

3) специфические.

 

Базисные принципы действуют, как  правило, на уровне государственных  органов управления, к ним относятся  законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных  организациях: оптимизация персонала  организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.

 

Частные включают принципы, связанные  с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

 

В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование  которых позволяет грамотно управлять  персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также  способствует предотвращению кризисов:

 

1. Принцип системности – в  его рамках руководители, специалисты  и все сотрудники организации  рассматриваются как целостная  динамическая система, которая  тесно связана с внешней средой  бизнеса. Подразумевается полная  координация всех процессов формирования  и изменения кадрового состава  организации.

 

2. Принцип командности – большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду – специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации – многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

 

3. Принцип равных возможностей  – предоставление всем сотрудникам,  независимо от их классовой,  национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К  сожалению, этот принцип не  так широко распространен, как  другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет  избежать внутренних конфликтов  между сотрудниками.

 

4. Принцип горизонтального сотрудничества  – проблемой многих современных  организаций является наличие  такого явления, как перекладывания  заданий и обязанностей на  подчиненные отделы. Как правило,  выполнение работ этими отделами  слабо контролируется, что приводит  к негативным результатам. Поэтому  необходимо создать горизонтальные  связи, которые будут обеспечивать  нужный уровень информации и  контроля.

 

5. Принцип правовой и социальной  защищенности – его основа  состоит в строгом и неукоснительном  соблюдении Конституции РФ, различных  нормативно-правовых актов и кодексов.

 

Кроме того, он подразумевает, что  современный менеджер должен знать  и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы  и отрасли права. В противном  случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным  ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

 

6. Принцип индивидуального подхода  к каждому сотруднику – в  современных условиях все большее  внимание отдается личным качествам  сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать  наилучшие условия для применения  делового таланта сотрудников.

 

Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

 

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации – это  тщательный и чаще всего заранее  продуманный процесс, который может  по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование  этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать  работу персонала даже на обычном  предприятии, не говоря уже о кризисном.

5. Стратегия поведения антикризисного  управляющего 

 

Антикризисный управляющий, как правило, рассматривается в двух видах: арбитражный  управляющий и специалист по антикризисному управлению.

 

Арбитражный управляющий.

 

Назначается арбитражным судом, не является заинтересованным лицом в  отношении должника и кредиторов.

 

Его деятельность осуществляется только на основании лицензии – особого  разрешения государственного органа по делам о банкротстве.

 

Арбитражный управляющий назначается  для осуществления наблюдения, конкурсного  производства и внешнего управления. В принципе, здесь трудно говорить о стратегии поведения, так как  все необходимые меры прописаны  уже заранее.

 

Специалист по антикризисному управлению.

 

До недавнего времени считалось, что специалист по антикризисному управлению работал лишь в специальных организациях, предоставляющих услуги по вопросам кризисных ситуаций и неплатежеспособности организации. Но это довольно узкий  подход. В настоящее время практически  каждой организации требуются подобные специалисты.

 

Стратегия его поведения зависит  от многих факторов: личных качеств, условий  конкретной ситуации, уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отметить, что  антикризисный управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как  с теоретической точки зрения, так и с практической.

 

Стратегия поведения складывается из большого числа составляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет  эффективна только в случае наличия  определенных условий.

 

1. Возможность руководства –  фактически антикризисный управляющий  руководит организацией, определяет  ее стратегию, основные методы  и способы преодоления кризиса.  Ему приходится не только заниматься  выбором различных альтернатив,  но еще и ставить конкретные  задачи.

 

2. Лидерское положение в организации  – антикризисный управляющий  имеет возможность добиться поставленной  цели только в том случае, если  сотрудники признают его лидером  и готовы подчиняться. Здесь  большую роль играет психологический  аспект.

 

3. Консультирование – антикризисный  управляющий часто располагает  навыками, неизвестными другим сотрудникам.  Он должен не только раздавать,  но и объяснять поставленные  задачи.

 

Для того чтобы выработать стратегию  поведения, управляющему необходимо четко  разобраться в ситуации и определить временные рамки. Кроме того, он должен иметь данные обо всех имеющихся  в наличии средствах, готовых  быть использованными для преодоления  ситуации.

 

Очень часто антикризисный управляющий  первым делом создает свою команду, которая совместно работает над  ситуацией. В нее, как правило, входят различные специалисты – экономисты, юристы, маркетологи и т. д.

 

На первоначальном этапе происходит оценка сложившейся ситуации и выявление  причин ее возникновения. Это позволяет  оценить масштабы кризиса и план примерных действий.

 

Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех зависит не только от достоверности полученных данных и правильного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризисного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации.

 

Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени  содержит в себе психологический  фактор. Разные специалисты в одной  и той же ситуации могут выбрать  разную тактику. Стратегия может  быть жесткой или достаточно мягкой – это зависит от того, как  персонал реагирует на происходящие изменения. Кроме того, многое зависит  от индивидуальных особенностей управляющего.

 

Нужно сказать, что стратегия поведения  – это первоначальный этап в работе. Она определяет процесс анализа  и диагностирования предприятия, способы  общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою позицию для всех остальных  сотрудников для их более быстрой  адаптации.

 

Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какую-то определенную стратегию поведения, однако постоянное ее использование может в какой-то период не сработать. Жесткие меры не всегда приносят хороший результат, а долгая подготовка может стать причиной упущения сроков.

 

Поэтому определяющим для любой  стратегии поведения является оценка ситуации. Причем важно в короткие сроки получить максимум данных, что  могут лишь высококвалифицированные  специалисты.

6. Регулирование трудовых отношений  в процессах антикризисного управления 

 

Согласно Трудовому кодексу  Российской Федерации, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и  апреля 2007), трудовые отношения –  это отношения, в основе которых  лежит соглашение между работодателем  и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функции. Кроме того, здесь предусматривается  подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем  условий труда, рассмотренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров.