Управление предприятием в условиях экономического кризиса

В производственной сфере, почти как  в живой природе, развитие предприятия  возможно не только при одновременном  его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, то есть рост сам по себе препятствует развитию.

К сведению, к понятию роста в  первую очередь относится увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие же означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы на практике, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции. [16]

Выделяют следующие основные концепции  развития экономических систем:

- идеальная – в объект предпринимательства  по мере научно-технического прогресса  вносят необходимые инновации  – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;

- реальная – частичное реформирование  предприятия после появления  первых негативных признаков  в его финансово-экономическом  состоянии;

- радикальная – кардинальные  изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Рост размеров производства на предприятии  может быть:

- горизонтальным – путем увеличения  объема выпуска и продаж одних  и тех же товаров на старых  и новых рынках (географическая  экспансия, поглощение и др.);

- вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);

- диверсифицированным – при  объединении разнородных производств  в один конгломерат. [4]

Рост является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.

В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

По своему содержанию антикризисная стратегия должна учитывать:

- основные базисные процессы на предприятии его внешней среды;

- возможности роста экономического потенциала.

В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

- ориентированные на будущее  и на постоянные изменения  во внешней среде и внутри предприятия;

- связанные с привлечением значительных  материальных ресурсов, широким  использованием интеллектуального  потенциала и непрерывно развивающихся  технологий;

- имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

- характеризующиеся гибкостью,  способностью к адаптации, к  изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии  относятся:

- выбор местоположения предприятия;

- реконструкция производственных  мощностей;

- изменения организационно-правовой  формы, структуры производства  и управления, форм организации  и оплаты труда и др.;

- освоение новых технологий, разработка  и выпуск новых видов продукции,  выход на новые рынки;

- слияние, поглощение, присоединение  и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство  предприятий учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:

- творческий подход – умение  предвидеть возможные будущие  проблемы;

- инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

- гибкость и адаптивность –  быстрое внесение необходимых  изменений в зависимости от  меняющихся условий на рынке;

- учет всех сфер деятельности  предприятия;

- осознание своих сильных предпринимательских  сторон и их развитие;

- практичность и реализуемость  стратегии;

- эффективность;

- согласованность с ресурсными  возможностями;

- учет внутрифирменных приоритетов  и усиление мотивации персонала.

В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры  рынка у каждого предприятия  потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования  деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др. [4]

 

2.2 Разработка антикризисной  политики на российских предприятиях.

 

Кризисный период характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки.

Попробуем разобраться, с какой  фазой экономического цикла столкнулась  российские предприниматели:

1. Финансовый кризис:

- дебиторская задолженность, неплатежи;

- охватил почти всю Россию;

- затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании;

- в 2009 г. по прогнозам ожидалась дезинвестиция;

- в начале 2009 г. наблюдались признаки рецессии, отсутствие оборотных средств.

2. Кризис производства (перепроизводства):

- падение производства;

- для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара;

- охватил почти всю Россию;

- затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан»;

- произошло сокращение промышленного производства, продолжающееся 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.);

- сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. – составил 3,2%.

Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.

При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008 г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9% (41,5% в годовом измерении).

3. Снижение потребления товаров:

- охватил отдельные слои населения (в основном средний класс);

- велика зависимость от кризиса управления (протекает в одном временном промежутке).

4. Кризис управления:

- низкая эффективность управления;

- охватил почти всю Россию;

- охватил почти все российские компании;

- непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства;

- это стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже намечался обратный процесс – оживление.

5. «Усталость металла» у владельцев/управленцев:

- затронул руководителей в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад.

6. Кризис человеческих ресурсов:

- низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг.;

- снижение производительности труда произошло на всей территории РФ;

- затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда;

- велика зависимость от кризиса управления (протекает в одном временном промежутке);

- обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат.

7. Экономически необоснованный размер заработных плат:

- характерен для крупных промышленных центров;

- охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих);

- с началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных плат.

Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален.

Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления  и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление.

В российских компаниях чаще всего  кризисный период базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам:

- сократить персонал;

- отрезать Интернет;

- отправить людей в административные отпуска и т.д.

При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны  их ситуации.

Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. [11]

Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

- отсутствие стратегии в деятельности  предприятия и ориентация на  краткосрочные результаты в ущерб  среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность  менеджеров;

- низкий уровень ответственности  руководителей предприятия за  последствия принимаемых решений,  за сохранность и эффективное  использование имущества предприятия,  а также за финансово-хозяйственные  результаты его деятельности.

Кроме того, обычно ранняя диагностика  на основе анализа финансовых и экономических  показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень  мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью.

А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или  ослабить его последствия:

- проведение ранней диагностики  кризисных явлений в деятельности  предприятия;

- срочность реагирования на  кризисные явления;

- адекватность реагирования компании  на степень реальной угрозы  его финансовому равновесию;

- полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. [11]

Но главное требование к успешному  выходу предприятия из кризиса –  мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При  этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда.

В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли  компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности  работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление.

Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива. [11]