Анализ финансвой отчетности

 

3. Структура комплексного  бизнес−плана и роль анализа  в разработке и мониторинге  основных плановых показателей 

Бизнес-план − одно из основных средств управления организацией.  В отечественной  экономической литературе принято считать, что он

составляется в случаях:

• обоснования и осуществления инвестиционных проектов;

• реализации отдельных крупных хозяйственных операций;

• эмиссии ценных бумаг;

• определения перспектив развития фирмы;

• проведения реорганизационных мероприятий;

• финансового оздоровления организации.

Пользователями бизнес-плана являются учредители-собственники, партнеры и смежные  организации, потенциальные инвесторы, банки, государственные органы.

Бизнес планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Роль экономического анализа при составлении бизнес-плана следует рассматривать в двух плоскостях и временных периодах. Экономический анализ предшествует бизнес-планированию, создавая объективную информационную основу составления бизнес-плана. Здесь проводится ретроспективный статистический анализ деятельности организации по отчетным данным организации и статистики макроэкономического развития. С другой стороны, экономический анализ применяется при выборе наиболее эффективного способа ведения бизнеса или осуществления инвестиционного проекта из ряда альтернативных вариантов с применением как статистических, так и математических методов.

Важное место в бизнес-планировании занимает мониторинг бизнес-плана.

Мониторинг- это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации инвестиционного проекта от их прогнозных значений и оценка влияния данных отклонений на реализуемость и эффективность инвестиционного проекта.

Иными словами, цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент времени однозначно определить выполняются ли условия реализуемости и эффективности инвестиционного проекта или нет. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.

Финансовое прогнозирование представляет собой исследование конкретных перспектив развития финансов субъектов хозяйствования и субъектов власти в будущем, научно обоснованное предположение об объемах и направлениях использования финансовых ресурсов на перспективу. Финансовое прогнозирование выявляет ожидаемую в перспективе картину состояния финансовых ресурсов и потребности в них, возможные варианты осуществления финансовой деятельности и представляет собой предпосылку для финансового планирования. К основной цели финансового прогнозирования, осуществляемого для научного обоснования показателей финансовых планов и способствующего выработке концепции развития финансов на прогнозируемый период, можно отнести оценку предполагаемого объема финансовых ресурсов и определение предпочтительных вариантов финансового обеспечения деятельности субъектов хозяйствования, органов государственной власти и местного самоуправления.

Примерный перечень разделов бизнес-плана приведен в табл.

Название раздела	Содержание раздела	Задача анализа и оценка
1. Титульный лист	Название и адрес фирмы, имена и адреса учредителей, название предлагаемого проекта стоимость проекта,  ссылка на секретность
2.Резюме (вводная часть)	Основные положения предлагаемого проекта. Цель проекта. Новизна продукции. Сведения об объемах продаж, выручке, затратах, прибыли	Анализ и оценка объема продаж. Анализ затрат. Оценка риска. Оценка прибыли
Основная часть
Товар (услуга)	Описание продукта: потребительские свойства, отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, прогноз цены и затрат на производство, организация обслуживания	Оценка потребительских свойств товара. Анализ товаров конкурентов. Анализ цен и затрат на производство продукции
Рынок сбыта	Состояние дел в отрасли Потенциальные потребители Рыночная конъюнктура Информация о  рынке	Оценка состояния дел в отрасли Анализ темпов прироста продукции в отрасли Анализ потенциальных потребителей Анализ рыночной конъюнктуры
Конкуренция	Потенциальные конкуренты: оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных характеристик, уровня качества их продукции, политики цен	Сравнительный анализ отдельных показателей деятельности конкурентов Анализ цели, стратегии конкурентов Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов
План маркетинга	Цены Каналы сбыта Рекламная политика Прогноз новой продукции Ценообразования Ценовые показатели Смета продаж	Анализ состояния рынка Анализ изменения цен Анализ внешних и внутренних факторов Анализ эффективности реклам Анализ сильных и слабых сторон фирмы Анализ производственных возможностей фирмы
План производства	Производственный процесс Перечень базовых операций по обработке и сборке Смета производства в натуральном выражении поставки сырья, комплектующих Оборудование зданий,  сооружений Трудовые ресурсы Затраты на производство продукции	Анализ сырья и материалов Анализ трудовых ресурсов Анализ фондовооруженности. Анализ затрат на производство Анализ себестоимости продукции
Организационный план	Организационная схема фирмы Описание системы управления Разделение труда по  подразделениям Источники и способы привлечения  специалистов их заработная плата	Анализ эффективности управления Анализ ритмичности производства Выявление и измерение внутренних резервов
Юридический план	Форма собственности Правовой статус Разработка правовых документов	Соблюдение  нормативных положений
Оценка рисков и страхование	Слабые стороны фирмы вероятность появления новых технологий Альтернативные стратегии Меры профилактики риска Программа страхования от рисков	Анализ риска по источникам и причинам Анализ риска статистическим и экспертным методам Анализ выбора инвестиционных решений
Финансовый план	Прогноз объемов реализации Денежные расходы и поступления Смета прибыли и убытков Прогнозный баланс активов и пассивов График достижения безубыточности	Финансовый анализ деятельности предприятия Анализ движения денежных средств Анализ безубыточности Анализ доходов и затрат
Стратегия финансирования	Определение величины и источников получения финансовых ресурсов Обоснование полного возврата средств и получения доходов	Анализ источников финансирования Анализ платеже способности Анализ сроков окупаемости вложений

Основой бизнес-плана по становлению и развитию бизнеса является финансовый анализ отчетности организации, а  главным инструментом формирования − сметное планирование.

Финансовое планирование — составная часть планирования финансово-хозяйственной деятельности организации, оно направлено на реализацию стратегии и оперативных задач организации.

Финансовый план — важнейший элемент бизнес-планов, составляемых как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами. 

Основные задачи финансового планирования: 

- обеспечение  производственной и инвестиционной  деятельности необходимыми финансовыми ресурсами;

- достижение экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском в определении необходимого количества финансовых ресурсов в рамках оптимальной структуры капитала;

- установление  рациональных финансовых отношений  с хозяйствующими субъектами, банками, бюджетом, страховыми компаниями и др.; гарантия выполнения обязательств перед перечисленными субъектами;

- выявление путей  эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

- выявление и  мобилизация резервов увеличения, прибыли за счет экономного использования денежных средств; контроль рублем за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации;

- контроль за  формированием и расходованием  платежных средств;

- соблюдение  интересов акционеров и других инвесторов.

 

 4. Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет (бюджетов).

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1) обеспечение текущего  планирования;

2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений  организации;

3) обоснование затрат организации;

4) создание базы для  оценки и контроля планов организации;

5) исполнение требований  законов и контрактов.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для предприятия в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного  фактора бюджетирования, то есть  фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого  бюджета, т.е. бюджета по выбранному  главному фактору. Чаще всего  это бюджет продаж. Его построение  включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов, т.е. бюджетов, направленных на обеспечение  выполнения ключевого бюджета. В  первую очередь это бюджет  производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Операционный бюджет - хоз. дея-ть п/п отражается через систему технико-эконом. показателей, характеризующ. отдельные ее стороны и стадии. Итогом операцион. бюджета является составление сводного плана прибыли и убытков.

Финансовый бюджет. Оценки доходов и расходов приводимые в операц. бюджете трансформируются в денежные потоки. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления фин. средств и направление их использования. В состав фин. бюджета входят бюджет капитальных затрат, ден. средств и прогноз. бух. баланс.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда плановые показатели сопоставляются с фактическими. Для этого на п/п могут разрабатываться как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности п/п, т.е. исходя только из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение доходов и расходов в зависимости от изменения уровня продаж. Поэтому в гибком бюджете широко используются такие показатели, как доходы и расходы скорректирован.на фактический объем реализации продукции.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Статический (фиксированный) бюджет – рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, в отделах административного управления. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и потому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и, соответственно, определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне.

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов и результатов прошлых периодов  с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается,  произойдут (например, темп инфляции, уровень деловой активности и т.д.).  Однако в этом случае прошлое будет доминировать над будущим. Следовательно, недостатки прошлых периодов обернутся такой же неэффективностью в будущем. Это может способствовать завышению собственных затрат  подразделения  и завышению плановой производительности.  Он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае последующей значительной корректировки на более высоких уровнях.

Решением этой проблемы является бюджет с «нуля». Основа его – независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. Предполагается, что все расходы в базовый период не известны, их требуется заново  и независимо определить. Система бюджетирования с «нуля»  трудоемка, поэтому используется для планирования деятельности крупных организаций очень редко.

Дискретный (периодический) бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие (непрерывные)  бюджеты, года к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств. Т.е. бюджет все время проецируется на год вперед.