Процесс принятия управленческих решений

Тактические и  оперативные решения можно смело  отнести к краткосрочным управленческим решениям, которые выделяются как  подвиды к ходе рассмотрения дисциплины бухгалтерский управленческий учет.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных  проблем. Они являются результатом  реализации определенных шагов или  действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически  невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения. Краткосрочные решения, также как правило являются непрограммируемыми.

Принятие решения  может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных  задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства – математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления руководителя и специалистов, то есть неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения  практически не предполагают использования  творческого потенциала руководителя, применения специальных методов  обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример – решения научно-технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и тому подоюных, где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.) Многие такие решения носят стандартный характер.

Творческие  решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся решения характеризуются  определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения  о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим  решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам  нерегулярно, по мере возникновения  этих проблем. Появление таких проблем  может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

Уникальные  решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень  редко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить  много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей; президентом одной японской компании о переходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона, материала, который тогда существовал только в лаборатории ученых. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию, о чем речь пойдет в одной из статей данного цикла. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное  решение – это выбор, сделанный  только на основе ощущения того, что он правилен. Руководитель при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда руководитель принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация руководителя на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные  решения принимаются исходя из строгой  логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Долгосрочные  решения – рассматриваются с  точки зрения дисциплины бухгалтерский  управленческий учет и они характеризуются  тем, что определяют деятельность организации  на долгосрочный период, определяют общую  стратегию деятельности предприятия на будущее. К таким решениям относятся решения о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции.

Краткосрочные решения – носят оперативный  характер и решают вопросы связанные  с определением точки безубыточности в организации, планирование ассортимента продукции, отказ или привлечение дополнительных заказов, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, принятие решений о ценообразовании [10].

Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Таким образом, вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Как мы видим, решения  могут приниматься:

- в условиях  риска, когда вероятности этого  риска известны;

- в условиях  риска, когда вероятности этого  риска неизвестны.

Выделяют следующие  методы принятия решений:

- чисто автократические  (принимаю решения только сам,  слушая только самого себя);

- автократические  с предварительными консультациями  со специалистами;

- автократические  с предварительным обсуждением  в коллективе,

- коллегиальные  (принимает решение коллектив  по большинству голосов);

- строго математические, на основе теории принятия  решений или теории игр;

- на основе  экспертных оценок;

- на основе "мозгового  штурма";

- на основе  проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают  негативные тенденции, очень важно  дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого  принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1) Категория решаемой проблемы:

- стандартные  проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

- типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

- эвристические  проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2) Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

- экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3) Достаточность  исходной информации:

- при недостаточности  исходной информации необходимо  найти или синтезировать исходную  информацию, которая позволит добиться  желаемой цели;

- достаточный объем исходной информации;

- при избыточном  объеме исходной информации специалист  должен уметь выявить только  необходимую информацию и пользоваться  лишь ею.

4) Достоверность  исходной информации:

- явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

- псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

- полностью  достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5) Масштаб проблемы:

- глобальные  проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

- локальные  проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

- микролокальные  проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6) Техническое  оснащение:

- отсутствует, когда в  наличии нет необходимых технических  средств для решения проблемы;

- имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

- имеется в достатке.

7) Универсальные факторы  могут быть дополнены другими  в зависимости от поставленной  цели, возникающих проблем, условий  их решения. К их числу можно  отнести:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- воздействие на организацию  (последствия принятия решения);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- степень использования  способностей и времени руководителя;

- внимание к  проблеме (мотивированность и наличие  способностей у участников);

- степень поддержки  решения проблемы извне;

- жизненный  цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Таким образом, принятие управленческого решения  необходимо для любой организации, различных форм деятельности. Принимает  управленческое решение либо руководитель, либо управляющий персонал организации. Каждое решение преследует своей целью устранение проблемы существующей в организации. При этом, принятие управленческих решений проходит несколько стадий рассмотренных ниже.

 

1.2 Основные стадии процесса  принятия управленческих решений

 

 

Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого  решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне  изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и  выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1) подготовка  решения; 

2) принятие решения; 

3) реализация  решения. 

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.