Процесс принятия управленческих решений

Для определения  критериев в ТОО "Меркурий" используют метод "мозгового штурма", в котором принимают участие как директор, так и управляющие работники организации.

Четвертый этап - сравнение вариантов решения.

Оценка альтернатив  включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой  должны быть:

- определены  цели и установленные исходя  из них реальные критерии решений,

- хорошо поняты  проблемы и контекст решений,

- идентифицированы  альтернативы, из которых будет сделан выбор [19, с. 501].

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость  альтернативы - степень трудности  ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость  определяет меру продвижения к целям  при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим  при выборе этой альтернативы.

Реализация  любой альтернативы связана с  использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых  ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены. Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы.

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для  реализации альтернативы требуется  деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются.

Если реализация альтернативы вовлекает организацию  в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые  навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

В качестве метода анализа приоритетов выберем метод назначения коэффициентов веса с использованием метода экспертных оценок.

Причина такого выбора в том что плюсы и  минусы каждого варианта решения  достаточно субъективны.

Варианты:

1) интеграция  с тренинговым агентством имеющим возможность организации обучения персонала на постоянной основе;

2) поиск нескольких  мелких обучающих центров с  целью снижения рисков;

3) совершенствование  системы наставничества на предприятии.

Пятый этап - выбор  лучшего варианта проводится в ТОО "Меркурий" с помощью привлечения сторонних специалистов - экспертов в области повышения квалификации кадров (таблица 9).

Таблица 9

Анкета экспертного  опроса и расчет коэффициентов весов

Альтернативы	эксперт1	эксперт2	эксперт3	эксперт4	коэффициент веса
1	2	3	4	5	6
интеграция  с тренинговым агентством имеющим  возможность организации обучения персонала на постоянной основе	0,3	0,25	0,1	0,6	0,31
поиск нескольких мелких обучающих центров с целью  снижения рисков	0,3	0,2	0	0,17	0,17
совершенствование системы наставничества на предприятии	0,4	0,55	0,9	0,23	0,52
Сумма	1	1	1	1

 

Вывод: с точки  зрения экспертов как мы видим  наиболее предпочтительным выглядит вариант  совершенствование системы наставничества в ТОО "Меркурий".  Предпочтительность этого варианта не выглядит странным даже с точки зрения житейской логики - ориентация на внутренние ресурсы имеет тот плюс что резко снижаются затраты на развитие персонала.

Следующим этапом принятия управленческого решения  является сам факт введения управленческого  решения руководителем подразделения, а контроль за соблюдением исполнения управленческого решения возложим на менеджеров ТОО "Меркурий".

 

2.3  Анализ факторов влияющих  на принятие управленческих решений

 

 

При принятии решений  необходимо учитывать целый ряд  разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Отразим факторы, которые  влияют на принятие управленческого  решения на рисунке 4.

Рисунок 4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений [20, с.408]

 

Раскроем данные факторы  более подробно.

1) Личностные оценки  руководителя ТОО "Меркурий". Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Так, в ТОО "Меркурий" все управленческие решения принимает непосредственно руководитель и именно он решения. Например, при поступлении большого количества заказов руководитель, основываясь на личностных качествах и методом выделения положительных сторон каждого и их последующего ранжирования заказа выбирает самые оптимальные. Например, поступил заказ на изготовление 40000 визиток, 500 рекламных плакатов, 1000 рекламных календарей.

Руководитель выбирает два наиболее прибыльных заказа:

1) 40000 визиток по цене 3 тенге, и общих затратах на производство 70000 тенге;

2) изготовление рекламных  плакатов в количестве 500 штук  по цене 100 тенге, при затратах  на производство 25000 тенге;

3) 1000 рекламных календариков  по цене 10 тенге, и затратах  на производство 7000 тенге.

Для того, чтобы выбрать наиболее прибыльный вариант руководитель рассчитывает прибыль и получает, что наиболее выгодными вариантами является производство визиток (прибыль 40000 тенге), а также плакатов (прибыль 25000 тенге). Прибыль от изготовления календариков составит 3000 тенге, поэтому данный заказ менее рентабелен.

Если бы руководителей ТОО "Меркурий" был другой человек, то он мог принять  другое решение, например изготовить все  заказы или выполнить наиболее скорые по исполнению, и т.д.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно    ожидать,    существует    сходство    ценностных    ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2) Среда принятия решения.  При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Например, в ТОО "Меркурий" поступило два заказа на изготовление рекламных плакатов от двух организаций  по 200 штук каждый. При этом одна организация  постоянно пользуется услугами ТОО "Меркурий", а вторая - новая организация, которая просит выполнить заказ в кредит. Во втором случае заказ носит повышенный риск и неопределенность. Поэтому руководитель ТОО "Меркурий" принимает решение об отказе второй организации.

Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно  рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3) Информационные ограничения. Информация это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Так например, организация "Омега" просит изготовить рекламные буклеты, и при этом не знает точной информации о необходимом количестве, бумаге используемой для производства, а также владеет недостаточной информацией для осуществления заказа. Руководитель ТОО "Меркурий" принимает решение об отказе заказчику.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4) Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители  могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.