Процесс принятия управленческих решений

Контролю свойственна  и правоохранительная функция, так  как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

В управленческом учете контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

В зависимости  от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные  характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии

Направляющий  контроль применяется от начала практического  осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом  порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление  выполнения решения на каком-либо участке  при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения  и полезен для учета нюансов  работы, ее результатов на будущее.

В организации  может осуществляться непрерывный  контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

- установление  норм деятельности,

- сбор данных  о фактических результатах;

- сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

- разработка  и реализация корректирующих  действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления  плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным Сбор данных о  фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации.

Подводя итог рассмотренной  главе можно сделать вывод, что  принятие решений - основная функция  управления, сверху вниз пронизывающая  любую организацию. Решения принимают  руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики, все те, от кого зависит эффективность работы организации. Процесс принятия решений проходит три основные стадии: изучение проблемы, рассмотрение альтернатив ее решения, принятие управленческого решения. После каждого принятого решения необходимо проводить его контроль и анализ. Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на практике в ТОО "Меркурий" в следующей главе.

 

2 МОДЕЛИ  И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  И ОСОБЕННОСТИ ИХ  АНАЛИЗА

2.1 Финансово-экономическая характеристика ТОО "Меркурий"

 

 

Типография  «Меркурий» была основана в 2001г. и начинала свою деятельность как малое предприятие  производящее бланочную продукцию.

 Отсутствие  конкурентов в регионе позволило  молодому предприятию быстро  занять уверенную позицию на рынке полиграфии в Красноярске. Используя высокую долю ручного труда на этапе набора и верстки, а также недорогую печатную технику с ручной подачей печатного листа, фирма «Меркурий» успешно конкурировала с крупными государственными предприятиями.

Начиная с 2002 г. на казахстанском рынке появилась  копировальная техника. Предприятия, нуждающиеся в больших количествах  бланочной продукции, стали приобретать  эту технику, что привело к  постепенному снижению потребности  в ней.

Одновременно  с этим, производители вино-водочной и безалкогольной продукции стали расширять ассортимент и менять стандартный дизайн этикеток напитков на свой собственный. В 2003 году ТОО «Меркурий» вышел на рынок этикеточной продукции.

Бурно развивающийся  рынок пищевой промышленности и отсутствие жесткой конкуренции, вновь явилось гарантией уверенного положения на рынке этикетки и быстрого развития фирмы «Меркурий».

В период с 2004 по 2008 гг. на рынке полиграфии в городе Темиртау появляется несколько сильных  конкурентов. Несмотря на продолжающийся рост спроса на этикеточную продукцию, рынок этикетки постепенно был разделен между несколькими компаниями. Обострилась борьба за качество продукции. С 2005 г. предприятие полностью перешло на компьютерный набор и верстку.

В 2006 г. появление потребности в фигурной этикетке, а также в этикетке с применением металлизированной фольги и объемным тиснением, стимулировало типографию «Меркурий», одной из первых, приобрести оборудование для после печатной обработки этикеточной продукции.

В настоящий момент типография «Меркурий» занимает 2 место по объему выпускаемой этикеточной продукции среди типографий города Караганды и охватывает 45% рынка этикетки в Карагандинской области и около 15% в Казахстане в целом.

В последние  два года на бурно развивавшемся рынке этикеток наметилась тенденция к сокращению. Об этом говорят как стабилизирующиеся объемы продаж типографий (в том числе, и типографии «Меркурий») в последние два года, так и намечающаяся тенденция компаний – потребителей этикетки (преимущественно — производителей вино-водочной продукции) на этикетку, выпускаемую флексографским способом (самоклеющуюся).

В 2009 г. типография «Меркурий» начала предпринимать шаги по освоению выпуска коробочной продукции  для кондитерских фабрик, и подарочной коробки для производителей напитков, а также листовую акцидентную продукцию (рекламные листовки, информационные буклеты, брошюры, календари, пригласительные билеты). Новые виды продукции выпускаются во время технологических простоев имеющегося оборудования. Их доли в общем объеме производства на сегодняшний день составляют: коробочная продукция — 5% и акцидентная продукция — 10%.

На сегодняшний  день типография «Меркурий» столкнулась  со стагнацией показателей экономической  эффективности. Показатели прибыльности компании стабилизировались и остаются практически неизменными в течение 2-х последних лет. С учетом данного фактора, а также в условиях наметившейся тенденции этикеточной отрасли к сокращению, руководство компании пришло к необходимости активизации деятельности по новым направлениям, особенно перспективным, по мнению руководства, является производство акцидентной продукции.

Управленческий  анализ проведен на основании данных, полученных с помощью интервьюирования сотрудников организации, анализа  документов компании, а также методом включенного наблюдения. На основании полученных данных была построена организационная структура (формализованная организационная структура в компании отсутствует).

На март 2012 г. численность персонала ТОО «Меркурий» составляет 37 человек. Организационная структура предприятия выглядит следующим образом рисунок 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Организационная  структура ТОО «Меркурий»*

* - составлено  автором

 

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура типографии «Меркурий» является линейно-функциональной. Ей характерна иерархичность уровней управления. Высшее звено занимает директор предприятия. Следующий уровень управления – это функциональный аппарат, начальник исследовательского отдела и начальник творческого отдела. В ходе проведенного управленческого анализа выяснилось, что в функции директора предприятия помимо общего руководства организацией, разработки перспективных направлений деятельности, стратегического планирования деятельности, входит также ряд других функций. Например: руководство отделом продаж, разработка и реализация кадровой политики и мероприятий по управлению персоналом, большинство маркетинговых функций (определение и разработка ценовой политики, исследование и анализ рынка, разработка и внедрение новых товаров, исследования в области новых технологий), контрольные функции (преимущественно, за работой отдела продаж). Отдельных специалистов, выполняющих данные задачи на предприятии нет.

Отделом продаж (курьерский сектор), как отмечалось выше, руководит директор предприятия. Им же осуществляется и контроль деятельности данного отдела. Основными задачами данного отдела является: выявление потенциальных заказчиков продукции, привлечение их, работа и заключение сделок купли-продажи. В данном отделе также проводится расчет стоимости заказов, который осуществляет экономист.

Технология  работы поискового отдела от поиска клиента  до момента закрытия заказа и бизнес-процессы в целом определены, но не описаны  формально, только для этикеточной продукции. Для акцидентной продукции данная схема отсутствует даже в неформализованном виде. Система управления качеством продукции также до сих пор была ориентирована на производство этикеточной продукции, но также является непрописанной. Система управления качеством акцидентной продукции в настоящий момент на предприятии отсутствует.

На основании  проведенного анализа можно сделать  также вывод об очень высокой  стабильности производственного (технического) персонала организации и нестабильности персонала отдела продаж (курьерский сектор). Об этом говорят показатели текучести персонала рассматриваемых отделов. Текучесть производственного персонала на протяжении многих лет практически нулевая (все работники отдела производства работают на данном предприятии не менее 5-ти лет), в то же время средний срок работы менеджеров по продажам на данном предприятии 3 - 4 недели. Причиной тому, может служить относительно небольшой опыт работы предприятия на рынке акцидентной продукции.

При определении  сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Промышленные  и торговые предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях — привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Бухгалтерский баланс Товарищества, как одна из составляющих финансовой отчетности, содержит в  себе сведения об имеющихся у него краткосрочных и долгосрочных активах, собственном капитале и обязательствах. Активы и обязательства характеризуются как долгосрочные и текущие. В балансе предприятия нас интересуют  обязательства, то есть затраты, которые несет предприятие для нормального осуществления своей деятельности. Ниже приведена пассивная часть баланса предприятия ТОО "Меркурий" за 2011-2012 года.

 

Таблица 2

Баланс ТОО "Меркурий" за 2011-2012 годы

Активы	Код строки	2011 год	2012 год
1	2	3	4
Активы
Денежные средства и эквиваленты денежных средств	01
Краткосрочные финансовые инвестиции	02
Прочая краткосрочная  дебиторская задолженность	03
Запасы	04	82339	61183
Долгосрочные  финансовые инвестиции	05
Долгосрочная  дебиторская задолженность	06	326930	432879
Основные средства (за вычетом амортизации)	07	800000	750000
Нематериальные  активы (за вычетом амортизации)	08
Прочие активы	09
Итого активы (сумма  строк с 01 по 09)	10	1209269	1244062
Обязательство и капитал
Обязательства
Краткосрочные финансовые обязательства	11	283659	416770
Налоговые обязательства	12	8712	9203
Долгосрочные  финансовые обязательства	13	1017416	1017416
Долгосрочная  кредиторская задолженность	14	113403	12304
Прочие обязательства	15	13919	16209
Итого обязательства (сумма строк с 11 по 15)	16	1437109	1471902
Собственный капитал
Уставный капитал	17	100	100
Резервный капитал	18
Нераспределенная  прибыль (непокрытый убыток)	19	-227940	-227940
Прочие резервы	20
Итого капитал	21	-227840	-227840
Итого капитал  и обязательства (стр.16 + стр.21)	23	1209269	1244062
П р и м  е ч а н и е - Составлено автором  на основе финансовых данных организации