Разработка, принятие и реализация управленческих решений по совершенствованию структуры системы управления организацией

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ/НАПРАВЛЕНИЕ/МАГИСТРАТУРА

«Государственное и муниципальное управление»

 

 

К У Р С О В А Я    Р А Б О Т А

 

По дисциплине: Методы принятия управленческих решений.

Тема: Разработка, принятие и реализация управленческих решений по совершенствованию структуры системы управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………………………..….3-4

1. Анализ теоретических аспектов  и проблем реализации управленческих  решений.

1.1 Процесс принятия решения  и его структура ………………………………………..…….5

1.2 Основные процедуры процесса принятия управленческого решения...6-12

2. Анализ предприятия ООО «Статус»  по проблеме и реализации управленческих решений.

2.1 Характеристика предприятия………………………………………………………………..13-16

2.2 Анализ принятия решений…………………………………………………………………...17-18

2.3 Анализ реализации решений…………………………………………………………..……18-20

3. Разработка рекомендаций по  совершенствованию управленческих  решений.

3.1 Факторы эффективности управленческих  решений…………………………....21-22

3.2 Методы моделирования и оптимизации  решений……………………………..22-25

Заключение………………………………………………………………………………………………….26-27

Список литературы…………………………………………………………………………………………..28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

       Среди множества  проблем современного менеджмента  важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого  решения, представляющего собой  основной инструмент управляющего  воздействия. Проблема эта – не  чисто академическая. Она имеет  весьма серьезное прикладное  значение, которое неизбежно возрастает  по мере усложнения хозяйственных  ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

       Эффективное принятие  решений необходимо для выполнения  управленческих функций. Поэтому  процесс принятия решений - центральный  пункт теории управления. Наука  управления старается повысить  эффективность организаций путем  увеличения способности руководства  к принятию обоснованных, объективных  решений в ситуациях исключительной  сложности с помощью моделей  и количественных методов.

       Управленческие  решения могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности  организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению  производственными процессами, в  том числе и управлению маркетинговой  службой.

       Актуальность  работы объясняется тем, что существование  любой организации невозможно  без постоянного ежедневного  принятия и реализации тех  или иных решений на различных  уровнях управления. Управленческие  решения при этом направлены  на достижение наиболее оптимального  результата деятельности организационно-производственной  системы. Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов - заключается в  принятии решений и решении  проблем. Нет ничего более важного  для благосостояния общества, чем  эффективное выполнение этой  работы.

       Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители  полагают, что принятие решений  это не что иное, как выбор  одного из нескольких возможных  вариантов действий. Увы, решения  подобного рода представляют  собой всего лишь один шаг  сложного и динамичного процесса.

3

       Целью курсовой  работы является изучение функциональной  организации процесса принятия  управленческих решений, а также  рассмотрение порядка и методов  принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

1. Анализ теоретических  аспектов, проблем и реализация  управленческих решений .

1.1 Процесс принятия решения  и его структура 

       Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

       Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

       Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

1.2 Основные проце­дуры  процесса принятия управленческого  решения .

 

Анализ ситуации.

       Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

       Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им вы­явить проблемы, которые следует решать.

 

Идентификация проблемы.

       Первый шаг  на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

       Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

6

        Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо струк­турированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтерна­тивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведе­ние этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

       Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудо­вания, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

       Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

       Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены,

 

7

производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в

случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

 

Разработка альтернатив.

       Следующий этап  — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

       Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

 

Выбор альтернативы.

       Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор

8

наилучшей альтернативы.

       Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

 

Согласование решения.

       В современных  системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

       В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с

9

решениями менеджеров, однако, практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.