Учет накладных расходов

Методом документирования пользуются для определения отклонений, возникших вследствие замены материалов, а также отклонений по сверхнормативному расходу штучных материалов. Отклонения от норм по расходу штучных материалов, а также в связи с заменой материалов оформляются специальными (сигнальными) документами (лимитными картами, накладными).

Методом партионного раскроя пользуются при выявлении отклонений от норм по каждой партии дорогостоящих материалов, отпущенных в производство (коже, текстилю и др.). Отклонения от действующих норм определяются путем сопоставления фактического расхода материалов на выпуск продукции по партии с нормативным расходом. Если применение метода партионного раскроя затруднено, используют инвентарный метод [31].

Инвентарным методом определяют отклонения за смену, пятидневку, декаду, месяц путем сопоставления фактического расхода материалов с их расходом по установленным нормам. Для определения фактического расхода материалов на начало смены, пятидневки, декады или первое число месяца, следующего за отчетным, производится инвентаризация неизрасходованных материалов в цехах на рабочих местах. Для выявления и учета отклонений в планово-диспетчерском бюро предприятия ведут карты учета использования материалов. В них проставляются текущие нормы расхода материалов или полуфабрикатов на изделия (детали), а также количество изделий (деталей), изготовленных из этих материалов или полуфабрикатов. Количество изделий (деталей) определяется на основании данных учета выработки рабочих. Периодически по данным учета составляются отчеты цехов об отклонениях расхода материалов от действующих норм.

На предприятиях швейной, обувной, трикотажной, резиновой и др. отраслей промышленности, в которых плановые нормы близки к действующим, для исчисления себестоимости продукции вместо нормативных могут быть применены плановые калькуляции. При составлении нормативных, плановых и отчетных калькуляций необходимо применять единую номенклатуру статей расходов.

Фактическая себестоимость продукции исчисляется путем прибавления к нормативной себестоимости или вычета из нее выявленных в отчетном месяце отклонений от норм и изменений норм.

Согласно методическим рекомендациям к СБУ 7 «Учет товарно-материальных запасов в части формирования состава и классификации затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)» все затраты на производство включаются в себестоимость отдельных видов продукции (в т. ч. отдельных изделий, изделий, изготовляемых по индивидуальным заказам) или групп однородной продукции. В зависимости от способов включения в себестоимость отдельных видов продукции затраты подразделяются на прямые и косвенные.

Под прямыми затратами понимаются расходы, связанные с производством отдельных видов продукции (на сырье, основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, основную заработную плату производственных рабочих и др.), которые могут быть прямо и непосредственно включены в себестоимость продукции.

Под косвенными затратами понимаются расходы, связанные с производством нескольких видов продукции (расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, цеховые и др.), включаемые в себестоимость продукции через их распределение.

В группировке затрат по статьям прямые расходы, как правило, учитываются в разрезе элементов, а косвенные образуют комплексные статьи (состоят из затрат, включающих несколько элементов), различающиеся по их функциональной роли в производственном процессе.

 

 

3.2 Пути снижения накладных расходов и  повышения эффективности деятельности предприятия

 

 

Недостаточно приспособленные к рыночным условиям методы учета и анализа накладных расходов отрицательно сказываются не только на текущей работе предприятия, но и приводят к принятию неверных стратегических управленческих решений.Поэтому грамотное сокращение накладных расходов может помочь справиться  не только с текущими затрами, но и вложить сьэкономленные средства в развитие тех отраселей предприятия развитие которых увеличит эффективность дейтельности предприятия.

     Основные принципы сокращения расходов.

Структура расходов на вспомогательные функции определяется тремя взаимосвязанными факторами: возможностями и навыками организации — от этого зависит, что она может делать (например, составлять финансовые отчеты того или иного типа); спросом — он определяет, в какой степени организация пользуется своими возможностями и навыками (как часто пишутся отчеты), эффективностью — она показывает, насколько хорошо работает организация (с точки зрения качества, соблюдения сроков и стоимости составления отчетов).

Если компании намерены сократить накладные расходы в долгосрочной перспективе, то они должны рассматривать эти три фактора последовательно. Руководители, которые хотят побыстрее разделаться со всем, что мешает эффективно работать, часто рубят сплеча, не учитывая в целом возможности и навыки организации и спрос. Залог надежного успеха — хорошо продуманный план действий.

Соответствие возможностей и навыков корпоративной стратегии

Если меры по сокращению расходов мешают компании расти, от них стоит отказаться. Нужно реализовывать лишь те инициативы, что работают на стратегические цели компании и усиливают те службы, которые помогают основным подразделениям лучше справляться со своими задачами. Поэтому важно сначала оценить, какую стоимость создает каждая организационная единица, а уже потом думать, как распорядиться этой стоимостью. Например, международная компания, работающая в индустрии развлечений, обнаружила, что перерабатывает огромное количество данных о клиентах, составляя для руководителей отчеты, которые почти не оказывают влияния на развитие бизнеса. Разбазаривают ресурсы — чаще всего в сфере финансов, управления персоналом и ИТ — большинство компаний. Стоит заняться этим вопросом, и это станет очевидно.

Волшебной формулы, с помощью которой можно было бы выявить подобное расточительство, не существует — только детальный анализ покажет, какие виды деятельности действительно необходимы, а от каких лучше отказаться. Даже у компаний из одной и той же отрасли может быть разная структура накладных расходов — все дело в их стратегии. Возьмем, к примеру, две розничные сети. Для одной главное — прийти на рынок первой, поэтому она не скупится, оплачивая труд своих специалистов по недвижимости. А другая хочет обезопасить себя от возможных рисков вхождения на рынок и потому строит магазины лишь там, где другие ритейлеры уже добились успеха. Для этой компании работа отдела недвижимости важна, хотя ее здесь считают вспомогательной.

Иногда анализ возможностей и навыков организации может выявить задел для существенной перестройки ее функциональных служб. Например, одна европейская химическая компания сократила персонал своего отдела, отвечающего за развитие бизнеса, с 240 до 40 человек. А поскольку одновременно компания бросила все силы на совершенствование тех видов деятельности, которые создают доход, ее общая производительность выросла, а не снизилась.

Кроме того, когда сотрудникам объясняют, каким образом изменение их работы поможет компании остаться на плаву и даже вырасти, они замечают в первую очередь позитивные моменты преобразований. Люди легче переживут смутные времена перестройки, если будут понимать, что лично им даст программа сокращения расходов. Важно убедительно, наглядно, на графиках и диаграммах показать коллективу, как она соотносится с общей корпоративной стратегией, иначе персонал будет воспринимать программу как погоню за цифрами и не поддержит ее.

        На ТОО «Темиржолсу-Балхаш» не существует маркетингового отдела со дня основания предприятии, который мог бы помочь спланировать и грамотно провести программу сокращения расходов. Его функции выполняет руководитель предприятия. Конечно, качество и эффективность такого маркетинга неудовлетворительны.

Задачи стоящие перед вновь создаваемым отделом маркетинга:

• изучить рынок потребления холодной воды;
• проанализировать социальный состав населения г.Приозерск;
• проанализировать группу неплательщиков, выявить причины возникновения задолженности, разработать пути решения выявленных проблем;
• разработать план мероприятий по формированию общественного мнения среди населения г. Балхаш  о необходимости своевременно рассчитываться за предоставляемые ТОО «Темиржолсу-Балхаш» услуги;
• изучить внутреннюю среду организации, деятельность каких вспомогательных отделов нужно перестроить разработать эффективную кадровую и социальную политику.

В ходе формирования в Казахстане рыночных отношений пересматриваются многие теоретические представления, категории и концепции. В условиях рынка концепцией управления является маркетинг, воплощающий в себе мировой опыт производственно-рыночной деятельности, впитавший последние достижения в области экономики, математики, кибернетики, психологии и многих других наук [32].

Рыночные условия требуют от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства, инициативы и т. д. Важная роль в реализации этих задач отводится маркетингу в сфере услуг. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, комплекс мер эффективного воздействия на конкурентные позиции предприятия в рыночных условиях.

Разнообразные проблемы управления и организация маркетинга в сфере услуг тесно взаимосвязаны со спецификой производства, в отраслях которого сложно переплетены природные, биолого-энергетические, хозяйственно-организационные и коммерческие проблемы, от полного решения которых зависят успех или неудача производственной и предпринимательской деятельности.

Коммунальные услуги является основным комплексообразующим звеном экономики страны взаимными поставками услуг обеспечения водой№ электричеством  и пр. [33].

Маркетинг – одна из базовых концепций деятельности на рынке, без знания которой невозможно заниматься бизнесом, управлять производством. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинг является ведущей функцией управления, определяющей рыночную и производственную стратегию предприятий, основанную на знании потребительского спроса.

Маркетинг в ТОО – комплексная система организации производства и сбыта услуг, содержащая анализ рынка, взаимодействие различных видов деятельности предприятия: планирование, ценообразование, продажа (покупка), доставка сырья, продукции (товаров) и оказание услуг. Она направлена на наиболее полное и быстрое удовлетворение спроса потребителей на продукты, продовольствие и услуги.

Основная цель маркетинга – обеспечение максимального объема прибыли в процессе купли-продажи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели. Она достигается с помощью превосходства над конкурентами, завоевания доли рынка, обеспечение роста продаж (прибыли).

Задачей маркетинга в ТОО является обеспечение максимально возможной устойчивости  в деятельности предприятия, планомерности развития и достижения стратегических целей. В процессе маркетинговой деятельности решаются также другие, более частные задачи (функции) предприятия:

• обеспечение надежной, своевременной и достоверной информацией о рынке, товарах, потребителях и конкурентах;
• производство товара, максимально соответствующего возможностям предприятия;
• воздействие на потребителя, спрос, рынок, конкурентов.

Экономический смысл маркетинга в ТОО заключается в достижении следующих результатов:

• создание конкурентоспособных товаров;
• успешное продвижение товаров;
• удовлетворение потребностей покупателей;
• ускорение отдачи инвестиций;
• прибыльность производства и реализации товаров.

Основная проблема ТОО – это отсутствие в их организационной структуре маркетинговых отделов.

Это объясняется либо недостатком средств на создание подобного отдела и поддержание его функционирования на необходимом уровне, либо тем что руководители не понимают всю важность существования и работы такого отдела. Не имея возможности продавать свой товар по реальным ценам предприятия вынуждены теперь продавать свои  услуги по ценам ниже рыночных [34].

Государственные закупки производятся в недостаточном для развития объеме, поэтому предпринимателям надо надеяться только на себя. Первым шагом должна стать ориентация не на производство (как при командно-административном управлении экономикой), а на спрос. Сравнительные характеристики маркетинговой и производственно-сбытовой ориентации ТОО привидины в таблице 12.

 

Таблица 12

Сравнительные характеристики маркетинговой и производственно-сбытовой ориентации ТОО

 

Характеристика	Маркетинговая ориентация	Производственно-сбытовая ориентация
1	2	3
У руководителя предприятия на первом месте:	Реальные и потенциальные потребности покупателя	Потребности производства
На ответственных должностях:	Экономист, менеджеры, отвечающие за сбыт продукции	Инженеры и другие специалисты, отвечающие за производство продукции

Продолжение таблицы 12

1	2	3
Производят:	Только то, что безусловно будет продано	То, что удастся произвести
Ассортимент продукции:	широкий	узкий
Планирование на основе целей с учетом:	Всех внешний факторов	Внутрипроизводственных факторов
Горизонт планирования преимущественно:	долгосрочный	Краткосрочный
Главное внимание обращено:	На учет вкусов, запросов реальных и потенциальных покупателей	На возможное снижение себестоимости продукции
Исследования рынка направлены:	На анализ рынка	На совершенствование производства
Ценовая политика формируется с учетом:	Конъюнктуры рынка	Действующих прейскурантов и себестоимости продукции
Разработка новой продукции идет на основе анализа:	Всех рыночных факторов	Возможностей производства
Производственный процесс:	Максимально гибкий	Как правило, жесткий
Упаковку рассматривают как средство:	Прежде всего формирование спроса	Только для сохранения товара
Конкурентоспособность товара рассматривают через призму:	Цены потребления	Продажной цены
Философия предприятия	Производить то, что продается	Продавать то, что производится