Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС

Обучение руководителей  в этих условиях особенно важно, так  как позволяет решить одновременно несколько задач:

• Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.
• Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям – это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношения тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
• Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Успешное достижение целей обучения в значительной степени связано  с той психологической атмосферой, которая складывается во время учебы.  Максимальной отдачи от занятия можно добиться только в том случае, когда на занятиях складывается доброжелательная атмосфера, повышающая включенность участников в процесс обучения, стимулирующая интерес слушателей к процессу обучения, поощряющая их к проявлению творчества и инициативы.

В обеспечении благоприятного психологического климата, способствующего достижению целей обучения и высокому уровню усвоения учебного материала, особенно велика роль преподавателя. Уровень сотрудничества между преподавателем и слушателями и эмоциональный климат во время занятий в значительной степени зависят от личных качеств преподавателя, его опыта и умения правильно построить работу на занятиях. Во время занятий важно обеспечить высокий уровень взаимодействия и доброжелательности в отношениях между слушателями.

Типичная программа активного  обучения собирает в группу, или  в «компанию», четыре или пять менеджеров для решения проблемы. Они друг другу помогают и друг у друга учатся, но внешний консультант, или «советник компании», периодически участвует в их обсуждениях. Проект может длиться несколько месяцев, и компания часто собирается, возможно, один раз в неделю. Советник помогает членам компании учиться друг у друга и разъясняет процесс активного обучения. Процесс подразумевает обмен, заложенный в сеть взаимоотношений, называемую «клиентской системой». Эта сеть состоит, по крайней мере, из трех отдельных сетей: энергетической, информационной и мотивационной. Силы, приводящие к обмену, в клиентской системе уже есть, и роль советника состоит именно в том, чтобы указывать на движущие силы этой системы по мере того, как идет работа по их обнаружению и осуществлению обмена.

Группа или компания должна осуществлять этот проект так же, как любой  другой, принимая решение о целях, планируя ресурсы, предпринимая действия и контролируя результаты. Но все  это время члены группы с помощью советника изучают управленческие процессы, поскольку те действительно реализуются.

Главная задача в сфере обучения руководителей сформировать у них  желательные ценности и установки. Это реализуется через создание на занятиях особого духа – духа творчества. Желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых способов и подходов в работе.

Возможно, самая главная  задача управленческого развития –  такие изменения взглядов руководителей на свою работу, которые позволяют добиваться им более высоких результатов при тех же условиях и ресурсах. Установки, ценности и убеждения являются в решении этой задачи, без сомнения, не менее важными, чем знание теорий и правил, положений, конкретных фактов и методов. Это становится понятно, если рассматривать руководство как деятельность, призванную максимально и полно использовать потенциал подчиненных для решения задач, поставленных перед ними руководителем.

  Готовность подчиненных к сотрудничеству, к высокой самоотдаче в работе решающим образом зависит от стиля управления, определяющегося установками руководителя. Поэтому задача формирования, воспитания, развития новых установок, отвечающих возросшим требованиям, предъявляемым к современному руководителю. Выходит на первый план.

Выбирая конкретный вид активного метода обучения, необходимо учесть его возможности, а также сложности, заключающиеся в организации и содержании, которые возникают в процессе разработки и применения конкретного метода, а также условия осуществления учебного процесса. Для того чтобы обосновать выбор вида активного метода обучения следует рассмотреть их виды, особенности разработки и применения некоторых из них, а именно тех, которые часто применяются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Виды активных  методов обучения

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы  активного обучения:³

• тренинги,
• групповые обсуждения,
• деловые и ролевые игры,
• метод конкретных практических ситуаций,
• программированное и компьютерное обучение
• баскет – метод
• поведенческое моделирование

 Несмотря на многообразие подходов к классификации методов обучения, каждый из них наиболее эффективен при определенных условиях организации процесса обучения, при выполнении определенных дидактических функций. Теперь рассмотрим перечисленные выше виды активных методов обучения.

 

Групповые обсуждения

  Групповые дискуссии проводятся в небольших группах, обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения очень широко используются в практике бизнес - образования, как за рубежом, так и у нас в стране. Например, в Гарвардской школе бизнеса, являющимся одним из признанных лидеров в сфере бизнес - образования, групповые дискуссии среди слушателей являются основным методом обучения.  Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Это обусловлено тем, что здесь не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействий руководителя и подчиненного.

Затем группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем, либо указать качества, отличающие успешного руководителя, либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя, и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения, преподаватель выделяет определенное время (обычно от 5 до 20 минут), в течение которого группа должна подготовить развернутый ответ. Чтобы стимулировать групповую работу преподаватель может задавать определенные рамки (например, указать не менее 10 ошибок), вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди), предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (примеру, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе, и вырабатывается общее решение). 

Можно назначить лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе, почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения. В том случае, если в группе оказывается два или несколько лидеров, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей (либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты). Если в группе несколько лидеров, то борьба за лидерство или личные качества отдельных слушателей (стремление победить любой ценой, неспособность принять чужие мнения, оценки и др.) могут спровоцировать конфликт между ними. В таких случаях необходимо вмешательство преподавателя, так как конфликтные отношения в группе резко снижают эффективность групповой работы. Иногда здесь полезным оказывается назначение лидеров обсуждения по очереди.

Преподаватель может использовать принцип очередности, когда при  обсуждении разных вопросов роль лидера, в задачи которого входит руководство процессом обсуждения, отслеживание установленных правил ведения обсуждения (высказываться по очереди, не перебивать и т.п.) и представление решений или предложений, выработанных группой, будут исполнять разные люди. Чтобы обсуждение было успешным, участники должны придерживаться определенных правил. Эти правила обычно устанавливаются преподавателем.

Правила проведения групповых  обсуждений недостаточно просто зачитать, записать на доске, плакате или раздать слушателям в виде раздаточных материалов. Необходимо четко разъяснить, что означает каждое требование и что должен делать каждый участник, чтобы соблюдать его. Преподаватель должен внимательно следить за работой в группах, и в тех случаях, когда он будет замечать какие-то нарушения установленных правил или отклонения от нормального хода обсуждения, указывать слушателям на это и помогать им наладить эффективную групповую работу. Среди тем для группового обсуждения предпочтение следует отдавать таким, которые, с одной стороны, тесно связаны с изучаемым материалом, а с другой, - позволяют слушателям максимально использовать свой личный опыт. Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного материала и формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.

 

Деловые игры

Деловая игра – это средство развития творческого профессионального мышления, в ходе ее человек приобретает способность анализировать специфические ситуации и решать новые для себя профессиональные задачи.⁴ Деловая игра  предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры. Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры, и подведение итогов.

Подготовка к проведению деловой игры происходит следующим образом. Задачи, решаемые преподавателем, меняются на различных этапах игры. В период подготовки деловой игры его основные функции – введение слушателей в игру, а отдельных слушателей – в роль, которую им предстоит сыграть. Главная задача преподавателя на этом этапе игры – создание такой атмосферы, в которой слушатели захотят действовать инициативно и творчески.  Принципы распределения ролей среди слушателей или принятия решения вопроса о вхождения в ту или иную команду могут быть различными. Один из них – по желанию участников. Если желающих исполнять ту или иную роль не находится, распределить роли и разбить слушателей на команды может преподаватель.  При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду - дублер, которая будет вступать в игру при определенных обстоятельствах (задаваемых преподавателем / тренером или возникающих в ходе игры). Преподаватель заранее готовит исходные данные и раздаточные материалы.

Проведение деловой игры происходит так, что в ходе самой игры основными функциями преподавателя являются: наблюдение за ходом игры, поддержание творческой, соревновательной обстановки и обеспечение высокой включенности слушателей в работу. Включенность и мотивация участников деловой игры может быть повышена за счет того, что сценарий многих игр предполагает соревнование, конкуренцию между несколькими командами.

Разбор хода деловой игры и подведение итогов этот этап игры очень важен. Разбор игры – это общая оценка проведенной работы, и оценка действий команды или отдельных участников игры. Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах. 

В обсуждении результатов игры должны принимать участие по возможности все слушатели. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном и конструктивном стиле, следует избегать общих оценок ("нормально", "плохо" и т.п.), неконкретности ("Они плохо старались", "Надо было бы получше работать") и излишней критичности.  Разбор игры лучше начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении используется видеозапись.

 Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом.

 В настоящее время разработано  достаточно много компьютерных  деловых игр, которые позволяют осваивать навыки управления производством, проведения рекламные компаний и заключения сделок. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

 

Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к  методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.  Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.