Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС

В ходе самостоятельной работы слушатель  должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Обычно учащиеся работают с деловыми бумагами индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции. Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет - метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.

 

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

• предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;
• практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель";
• обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Ролевые модели, которые  предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.     

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:

• Пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу для подражания.
• Пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации.
• Учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание преподаватель должен обращать на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и подкрепление в ходе обсуждения обеспечивают тренер, другие участники или видеозапись. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.  Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам.

 Поведенческое моделирование  является относительно дорогим  методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученик - наставник), либо в небольших учебных группах (размер группы ограничен 10 - 12 участниками).

Организация может выбрать для  себя наиболее эффективный метод  активного обучения, так как существует большое количество видов. При этом методы могут сочетаться и быть неразрывно связанными друг с другом. Выбор зависит от того какие цели и задачи ставит организация после проведения обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Тренинги как активная  форма обучения руководителей

Тренинг — это форма активного  обучения, при котором происходит обогащение знаниями, развитие конкретных умений и навыков. Тренинги, как правило, включают ролевые игры, работу в командах, выполнение практических заданий, мозговые штурмы и некоторый объем информации, при подаче которой используют эвристическую методику.⁵

Тренинг — это передача знаний, необходимых человеку или команде в

настоящий момент или в ближайшем  будущем. Тренинг — одна из самых распространенных форм обучения. Тренинг стимулирует работу мозга: участники оказываются вовлеченными в дискуссии, им необходимо формулировать и отстаивать собственную точку зрения, правильно задавать вопросы и, в конечном итоге, научиться применять полученные знания на практике.

Около 70% времени на тренинге отведено отработке навыков, ролевым играм, моделирующим рабочим ситуациям и их анализу. Это связано с необходимостью ввести человека в зону дискомфорта, в которой человек вынужден думать, действовать, принимать решения. Это очень отличается от лекции или семинара, на которых можно очень легко отвлечься и даже поспать.⁶

Тренинг является совместным творчеством  участников и ведущего, который позволяет раскрыть и освоить незадействованный до сих пор потенциал человека. Образовательная модель тренинга отличается от традиционной тем, что она позволяет получать знания в ощущениях.

Результатами тренингов могут  стать:⁷

• повышение эффективности руководителя за счет практического усвоения методов, технологий, умений;
• развитие личных отношений и эмоционального климата;
• оптимизация коммуникаций и взаимодействия в организации;
• создание новых подходов и стратегий;
• повышение душевного тонуса.

Процесс тренинга можно условно разделить на три этапа.

Первый этап — это, с одной  стороны, выяснение запроса; формулирование темы и составление программы тренинга; с другой – техническое обеспечение: подготовка помещения, оборудования, раздаточных материалов.

Выяснение запроса состоит из двух пунктов:

1. Беседа с руководителем и составление технического задания для тренеров,

2. Анкетирование предполагаемых участников в рамках заявленной темы. Исходя, из полученной информации составляется план тренинга, и готовятся раздаточные материалы.

Второй этап —  это сам тренинг. Он включает в себя диагностику потребностей группы, формулирование целей и задач, предоставление необходимой информации, отработку навыков и получение обратной связи. Каждый день тренинга начинается с диагностики участников и заканчивается получением обратной связи. В конце тренинга оценивается уровень полученных знаний и навыков, работа тренеров и мотивация участников.

Третий этап — это применение полученного опыта на практике. Посттренинговый эффект сохраняется в течение трех месяцев, поэтому необходимо начать применять полученные навыки и знания на практике как можно быстрее.*

Эффективность тренинга во многом зависит не только от адекватности осуществляемой тренером диагностики участников, но и от количества и разнообразия средств, которые он использует для достижения цели.

Первый шаг в решении задачи выбора средств — выбор методического  приема. К наиболее часто применяемым  приемам относятся: групповые дискуссии, ролевые игры и психогимнастика. Выбор того или иного методического приема, а также конкретного средства в рамках этого приема определяется следующими факторами:

• содержанием тренинга;

• особенностями группы;

• особенностями ситуации;

• возможностями тренера.

При анализе эффектов, получаемых от тренинга, оказалось, что, несмотря на разные подходы, у участников происходит стандартный набор изменений. В первую очередь в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности. Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения. Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению, развитие эмпатии.

Помимо вышеперечисленных  эффектов следует упомянуть и  такие последствия направленного группового воздействия:

• развитие внутренней и  внешней свободы, уменьшение числа штампов

и зажимов;

• повышение самооценки и уверенности в себе;

• развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить;

• повышение поисковой  активности, ориентация на активную позицию.

Обычно программы управленческих тренингов включают теоретическую и практическую части. В рамках первой освещаются общие и частные теории управления, анализируются продуктивные и неадекватные установки, типично присущие руководителям, разбираются алгоритмы принятия управленческого решения и механизмы управленческого воздействия, рассматривается общая философия власти и управления, прорабатывается тема ответственности. Кроме того, теоретический модуль может включать такие темы, как теории лидерства и классификация лидерских стилей, стратегии разрешения конфликтов, механизмы функционирования группы, теории мотивации персонала, роли, которые бытуют в коллективе, техники влияния на группу и противостояния манипуляциям и групповому давлению, и многое другое. Практическая часть обычно включает игровые техники и разборы кейсов, которые позволяют проанализировать типичные проблемные ситуации, с которыми сталкивается руководитель, и отработать полученные знания и навыки в имитации реальной деятельности, получая при этом качественную обратную связь.

В результате прохождения  управленческого тренинга руководитель способен значительно повысить свою компетентность и расширить арсенал своих управленческих ресурсов, а возможно, и увидеть, проанализировать и исправить свои управленческие ошибки.

Можно перечислить основные цели, которых должен достичь участник управленческого тренинга: 
•    Выбрать и отработать оптимальный для себя и коллектива управленческий стиль; 
•    Избавиться от неадекватных управленческих установок и приобрести новые, конструктивные; 
•    Научиться лучше распределять обязанности и делегировать полномочия внутри коллектива; 
•    Получить новый опыт эффективных управленческих воздействий и понимание их сути; 
•    Посредством полученной обратной связи лучше осознать свой образ руководителя; 
•    Найти новые ресурсы для управления коллективом; 
•    Осознать и принять свою ответственность в роли руководителя; 
•    Получить представление о собственных наставнических функциях и возможностях; 
•    Научиться в руководстве коллективом распознавать и отделять от объективного положения дел, ограничивающие фильтры своего субъективного восприятия; 
•    Овладеть теоретическим материалом по теме руководства и осмыслить его.

Все это будет полезно  не только самому руководителю, его  профессиональному и личностному развитию, но и благотворно повлияет на работу коллектива в целом, так как грамотное и адекватное руководство – это важнейший фактор эффективности работы всей организации.

Тренинг является очень эффективным  методом обучения, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функции, или их развитие.⁸

Выделив тренинг, как вид активного обучения, в отдельный параграф для подробного анализа я основывалась на том, что организация, на примере которой я рассматриваю проблему применения активных методов в обучении, а именно Рефтинская ГРЭС применяет именно данный вид обучения руководителей.

 

 

 

 

 

 

1.4 Зарубежный и отечественный опыт профессиональной подготовки менеджеров

Методы обучения персонала –  это способы, при которых достигается  овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение – это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведение через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта.

Теоретической и методологической основой изучения проблемы послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области управления.  
 При подготовке менеджеров необходимо принимать во внимание смещение смысла и целей образования в сторону идеи самовыражения и полного раскрытия возможностей и способностей личности.

В странах Западной Европы, в США  и Японии существует разветвленная система подготовки менеджеров. Правительство, ассоциации предпринимателей и сами предприятия постоянно увеличивают капиталовложения в сферу образования, в том числе и в области менеджмента. Рассматривая расходы на профессиональную подготовку менеджеров как стратегическую инвестицию, западные организации в то же время стремятся к максимальной эффективности вложений капитала в обучение управленческого персонала, что, с одной стороны, проявляется в постоянном внимании к наиболее современным формам и методам обучения, а с другой — в проведении разнообразных мероприятий, направленных на сохранение полученных результатов.

Так, в Англии действует система, направленная на удержание менеджеров 35-40-летнего возраста, когда им приходится уделять много времени и сил заботе о родителях. Данная система предусматривает создание рабочих мест на дому, предоставление оплачиваемых отпусков, временный перевод на должность с меньшим объемом работы и меньшей оплатой — все эти шаги связаны со стремлением сохранить квалифицированного менеджера, на подготовку которого затрачены значительные средства. В США подготовка менеджеров рассматривается как необходимая основа всего управленческого дела. Здесь ежегодно разоряется примерно 10% компаний, прежде всего небольших. Причина — главным образом недостаточная компетентность менеджеров, поскольку такие компании не имеют средств готовить для себя (или нанимать) менеджеров высокого класса.