Методы анализа внешней среды организации ОАО «Ростелеком»

Миссия компании состоит в том, чтобы способствовать развитию общества, в котором телекоммуникации объединяют людей, обеспечивая возможность реализации потенциала России и государств, имеющих для России приоритетное значение, и предоставляя самые современные и качественные услуги связи в любом месте, в любое время и на любой территории.

В настоящее время основой  бизнеса ОАО «Ростелеком» является оказание услуг междугородной и международной связи, которые позволяют клиентам компании во всех регионах страны совершать междугородные и международные звонки. При этом наряду с традиционными для компании услугами ОАО «Ростелеком» предоставляет высокотехнологичные телекоммуникационные сервисы, в число которых входят: интеллектуальные услуги связи (ИСС), услуги видеоконференцсвязи, высокоскоростного доступа в Интернет, создания виртуальных частных сетей (VPN) и другие. Клиентами Компании являются как частные лица, так и корпоративные клиенты − от представителей малого бизнеса до транснациональных компаний, а также государственные структуры и ведомства.

В условиях усиления конкуренции  в сегментах традиционных для  компании услуг ОАО «Ростелеком» ведет активную диверсификацию бизнеса, открывая новые рынки и развивая инновационные сервисы. Принятая Советом директоров в 2008 году Стратегия развития Компании на 2009 – 2013 годы нацелена на трансформацию ОАО «Ростелеком» в лидирующего универсального оператора, предоставляющего комплекс разнообразных телекоммуникационных и инфокоммуникационных услуг населению, корпоративным клиентам и операторам связи, как в России, так и за рубежом.

Главным преимуществом ОАО  «Ростелеком» в достижении поставленных целей является мощная магистральная сеть, объединяющая сети региональных и мобильных операторов связи в единую национальную сеть, а также имеющая выходы на сети крупнейших международных операторов. Таким образом, инфраструктура сети компании позволяет связать клиента ОАО «Ростелеком» с любой точкой мира.

В эпоху глобализации и  информатизации особое значение приобретают  международные связи Компании, позволяющие выйти на качественно новый уровень развития. ОАО «Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более 150 операторов связи в 68 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными операторами и компаниями. Компания оказывает услуги транзита трафика зарубежным операторам, предоставляет в аренду международные цифровые каналы практически любой емкости. ОАО «Ростелеком», как ведущий оператор связи Российской Федерации, является постоянным членом Международного союза электросвязи (ITU), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций.

Крупнейшим акционером ОАО  «Ростелеком» является холдинг ОАО  «Связьинвест» – ему принадлежит 50,67 % обыкновенных (голосующих) акций Компании. 49,33 % обыкновенных и 100 % привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении. В 1998 году была запущена программа АДР II уровня с листингом на Нью–Йоркской фондовой бирже (тикер ROS).

Торговля ценными бумагами Компании осуществляется на крупнейших российских и западных фондовых биржах, в том числе на РТС, ММВБ, Нью–Йоркской, Лондонской и Франкфуртской фондовых биржах [22].

 

2.2. PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

 

Для того чтобы провести PEST-анализ ОАО «Ростелеком» необходимо определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами влияющими на организацию извне, также необходимо каждому фактору дать оценку по пятибалльной шкале: 5–сильное влияние, 4–среднее влияние, 3–влияние ниже среднего, 2–слабое влияние, 1–очень слабое влияние и 0–отсутствие влияния фактора на организацию [20]. Для этого составим матрицу PEST–анализа (таблица 6).

Таблица 6 – PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

Политика	Р(0,34)	Экономика	Е(0,24)
1	2	3	4
1. Возможность приватизации  предприятия или его частей	4	1. Динамика курсов валют;	4
2.  Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства	5	2. Дефицит оборотных средств ОАО «Ростелеком»;	3

 

Окончание таблицы 6

1	2	3	4
3. Администрации района;	4	3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России;	2
4. Несовершенство государственной политики в области инвестирования;	3	4. Опасность экономической нестабильности;	3
5. Поддержка правительством конкурентов;	4	5.  Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций;	2
Социум	S(0,23)	Технология	Т(0,19)
1. Повышение доходов населения;	3	1. Широкое распространение средств автоматизации;	4
2. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации;	3	2. Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство;	3
3. Отток квалифицированных специалистов в масштабные города;	3	3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей;	4
4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте	4

 

 

Посчитаем суммарное воздействие  факторов внешнего окружения с учетом веса:

1. P=20*0,34=6,8
2. E=14*0,24=3,36
3. S=13*0,23=2,99
4. T=11*0,19=2,09

Как показывают исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростелеком» представляют политические факторы.

 

2.3. SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

 

Предприятие ОАО «Ростелеком» так же как и многие другие организации  имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития. Для того чтобы провести SWOT-анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации, выделить ее слабые и сильные стороны и полученные данные внести в матрицу SWOT-анализа (таблица 7).

 

Таблица 7 –SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

Возможности	Сильные стороны
1	2
1. Мировая тенденция к  увеличению потребности в услугах  связи	1. Монополист на рынке  телекоммуникационных услуг
2. Предоставление различных  услуг связи на внутреннем  рынке	2. Разветвленная инфраструктура
3. Более глубокое проникновение  на международный рынок	3. Высокий уровень квалификации  сотрудников ОАО «Ростелеком»
4. Открытие филиалов в  отдаленных от города местностях	4. Широкий список потребителей (постоянных клиентов)
	5. Спрос на предоставление  услуги не зависит от времени  года (круглый год)

Окончание таблицы 7

Угрозы	Слабые стороны
1	2
1. Большое количество  конкурентов	1. Отсутствие единой информационной  системы
2. Увольнение ценных сотрудников  по собственному желанию	2. Неэффективная эксплуатация  некоторых линий
3. Низкая покупательная  способность населения РФ	3. Неэффективная работа  маркетинговых служб в регионах
4. Экономический кризис  в стране

 

 

SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий [20].

Для компании появляются возможности  предоставления различных услуг  связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое  количество конкурентов, Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

 

2.4. SNW-анализ ОАО «Ростелеком»

 

SNW-анализ в большей мере является стратегическим анализом и охватывает как внешнюю среду так и внутреннюю [1, с. 57]. Для проведения SNW–анализа ОАО «Ростелеком»  определим стратегическую позицию предприятия и каждой позиции дадим качественную оценку, данные внесем матрицу SNW–анализа (таблица 8) [4, с. 97].

 

 

Таблица 8 – SNW-анализ ОАО «Ростелеком»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	S (сильная)	N (нейтральная)	W (слабая)
1	2	3	4
Стратегия организации	X
Бизнес – стратегии (в целом) в том числе:	X
Домашний телефон	X
Интернет	X
GSM	X
IP-TV	X
Подключение отдельных местностей		X
Услуги инсталлятора1			X
Оптоволокно GPON		X
Оргструктура		X
Финансы		X
Конкурентно способность продукта, в том числе:
Домашний телефон	X
Интернет	X
GSM			X

 

 

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4
IP-TV		X
Подключение отдельных местностей	X
Услуги инсталлятора			X
Оптоволокно GPON		X
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом, в том числе:
Домашний телефон		X
Интернет			X
GSM		X
IP-TV			X
Подключение отдельных местностей		X
Услуги инсталлятора			X
Оптоволокно GPON			X
Информационная технология	X
Способность к лидерству		X
Уровень производства		X
Уровень маркетинга	X
Качество персонала		X
Репутация на рынке		X
Отношения с органами власти	X
Отношения с профсоюзами		X