Использование системного подхода в управлении проектами для разрешения отраслевых экономических проблем на примере рыбопромысловой и су

 

Как правило, в дальнейшем ЛПР участвуют в реализации принятого решения, ведут анализ и контроль выполнения решения. Рассмотрим стадии подробнее. 

 

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь  обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор  я пытаюсь сделать? Этот вопрос  дает точку отсчета. Он будет  уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему  это решение необходимо?

3. Каким было  последнее решение? Этот вопрос  вытекает из концепции, что  все решения  образуют некоторую  цепь.

Вторая  стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои  предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда  как другие просто  фиксируют желательные характеристики. чтобы  принять  достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например,  предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать  скоростью ремонта ради  лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения значений критериев, выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их по критериям и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно - не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим  некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных работников". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.

Без достаточных  данных об альтернативах вряд ли можно  сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а  не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как  руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения  с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений  может случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения  последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к  минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все  последствия в виде их влияния  на издержки и прибыль, поэтому использование  денег в качестве всеобщей единицы  измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не  требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно  определить область риска, следует  рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться  в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием  одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Стоит также отметить, что обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

 

В случае необходимости принятия многовариантного решения, возникает необходимость  приведения всех критериев к общему знаменателю и оценки альтернатив  между собой. Первые две стадии (цель и определение критериев) остаются, как и в принятии стандартных  решений, однако использовать критерии для определения относительной  ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив  практически непреодолимы.

В этом случае целесообразно проранжировать критерии по их значениям и весу значимости критериев на решение, преобразовав в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

 

В случаях, когда ни одна из известных  альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев.

Главная идея данного метода состоит  в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив  может привести к более эффективному решению.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге к каждому критерию конструируются "идеальные" решения по достижению цели.

Такой процесс  повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи). После  того, как составлен список оптимальных  идей по каждому из критериев в  отдельности, важно оценить их и  попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных  идей по отдельным критериям в  окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный  вариант.

Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Если они имеют общее, то их комбинируют для создания комплексной альтернативы. В результате необходимо выявить синергетическую альтернативу.

Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод  оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации  критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для  конструирования  превращаются  в  инструмент ее оценки.

Если же альтернатива на основе проведенного анализа остается одна, то можно  утверждать решение по её реализации и осуществлять его.

 

Среда принятия решения может быть рискованной или обыденной.

В связи с этим решения принимаются  в условиях определенности (детерминированные), риска (вероятностные) или неопределенности (субъективно-вероятностные).

 

Определенные. Таких решений принимается  немного. Зачастую они несущественны. Решение лежит на поверхности  и при принятии заранее известно, что оно реализуется. Только какие-то чрезвычайные обстоятельства могут  испортить результат.

Вероятностные. Принимаются в условиях известного риска, вероятность реализации принимаемого решения оценивается от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Если объективно вероятность просчитать нельзя, то необходимо оценивать вероятность по субъективным суждениям с предполагаемой вероятностью.

 

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки.

 

Ограничения, которыми нельзя пренебрегать в процессе принятия управленческих решений:

Время. Актуальность решения зависит  от внешней конъюнктуры, которая  постоянно меняется. Информация может  стать нерелевантной, если долго  тянуть.

Информация. В свою очередь необходимо основываться на фактах внешней среды, без которых невозможно вести  сопоставление.

Поведенческие приоритеты. Межличностные  отношения могут влиять на принятие решения, полноценная оценка не производиться, может быть отвергнут тот или  иной курс в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то.