Основні поняття та завдання інноваційного менеджменту

Вибір варіанта реалізації інноваційного  проекту. Вибір з наявних варіантів інноваційного проекту найбільш життєздатного являє собою одну з найбільш відповідальних процедур розроблення проекту. Основні завдання цього етапу:

• встановлення основних критеріїв (показників) ефективності інноваційного проекту;

• розрахунок показників ефективності альтернативних варіантів проекту з урахуванням імовірності їхньої реалізації;

• порівняння і вибір  варіанта інноваційного проекту  для реалізації.

При використанні показників для порівняння різних проектів (варіантів проекту) вони повинні бути доведені до порівнянного вигляду і можуть визначатися за мінімумом наведених витрат.

 

3. Планування  інноваційного проекту

 

План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання.

План оформлюється у вигляді комплексної інноваційної програми, управління. При управлінні інноваційними проектами, як правило, використовується система планів, подана на рис. 4.3.

Рисунок 4.3 - Система планів інноваційного проекту

За часом  планування розрізняють стратегічний, поточний і оперативний плани реалізації проекту.

Стратегічний  план визначає цільову спрямованість, етапи й основні віхи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексів робіт, термінами постачання продукції (устаткування), термінами підготовки фронту робіт і т. д.; кооперацію організацій-виконавців: потреби в матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом за роками, кварталами.

Поточний  план уточнює терміни виконання комплексів робіт і потребу в ресурсах, встановлює чіткі межі між комплексами робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року.

Оперативний план деталізує рішення, прийняті при складанні річного плану за кварталами і місяцями, що полегшує контроль його виконання і забезпечує своєчасне регулювання ходу проектних робіт і координацію дій учасників проекту.

Плани можуть деталізуватися за рівнем проекту (ступенем охоплення робіт проекту): план проекту в цілому, плани організацій-учасників проекту, плани окремих видів робіт (етапів, стадій, основних віх).

Змістовно плани поділяються  на продуктово-тематичний, об'ємно-календарний, техніко-економічний (ресурсний) і бізнес-план.

Продуктово-тематичний план інноваційного проекту являє собою ув'язаний з ресурсами, виконавцями і термінами здійснення комплексу завдань НДДКР, а також робіт з їхнього забезпечення для ефективної реалізації цілей проекту. Ефективним методом розробки продуктово-тематичного плану є програмно-цільові методи, інструментом - "дерево цілей" і "дерево робіт", а основною формою розробка комплексної програми реалізації проекту.

Об'ємно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати початку і закінчення виконання робіт, тем, завдань проблемно-тематичного плат; резерви часу і величини ресурсів, необхідних для виконання проекту.

Як метод календарного планування в системі управління інноваційними проектами рекомендується використовувати методи сіткового планування й управління (СПУ), що з початку 60-х років поширились у нашій країні. Система СПУ передбачає детальне вивчення майбутніх робіт і подання їх у вигляді спеціального креслення - сіткового графіка.

Техніко-економічний (чи ресурсний) план являє собою план ресурсного забезпечення інноваційного проекту (матеріально-технічного, інтелектуального, інформаційного, грошового) і визначає склад і потребу в ресурсах, терміни постачань і потенційних постачальників та підрядчиків. Особливим видом ресурсів є кошти (фінанси). Планування витрат повинне здійснюватися таким чином, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього часу здійснення проекту. Для цього складається бюджет проекту.

Бюджет  інноваційного проекту - це план, виражений у кількісних показниках, що відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. Загальний бюджет показує витрати засобів на проект рік за роком протягом усього періоду часу його здійснення.

Бюджет проекту має  двояке значення: по-перше, це план дії, а по-друге, інструмент для керівництва  і контролю. Правильно складений бюджет проекту спрямований на вирішення двох основних завдань:

• забезпечення такої динаміки інвестицій, що дозволила б виконати проект відповідно до тимчасових і фінансових обмежень;

 • зниження обсягу  витрат і ризику проекту за  рахунок відповідної структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Вихідною інформацією  для планування витрат на проект є: кошторисна документація за проектом і календарний план проекту.

 Розрізняють чотири  способи фінансування проекту:

• акціонерне фінансування. Являє собою внески коштів, устаткування, технології;

• фінансування з державних  джерел. Здійснюється безпосередньо за рахунок інвестиційних програм через пряме субсидування;

• лізингове фінансування. Має на увазі передачу учасникам проекту прав власності на проект чи його частину інвестору;

• боргове фінансування. Здійснюється за рахунок кредитів банків і боргових зобов'язань юридичних чи фізичних осіб.

Бізнес-план інноваційного проекту дає змогу оцінити й обґрунтувати можливість реалізації проекту в умовах конкуренції. Бізнес-план являє собою короткий програмний Документ, що дає уявлення про цілі, методи здійснення й очікувані результати Інноваційного проект}. Цінність його визначається тим, що він:

• дає можливість визначити  життєздатність проекту в умовах конкуренції;

• містить орієнтир, як повинен розвиватися проект;

• є важливим інструментом фінансової підтримки з боку зовнішніх інвесторів.

Склад бізнес-плану і  міра його деталізації залежать від  виду інноваційного проекту, тобто масштабів, значення для народного господарства наукової спрямованості, розмірів передбачуваного ринку збуту і наявності конкурентів.

Інноваційний проект будь-якого рівня повинен включати такі розділи:

• зміст проблеми й  обґрунтування необхідності її вирішення в рамках проекту;

• основні цілі і завдання, терміни й етапи реалізації проекту;

• система заходів  програми проекту;

• склад НТР - головного (і за розділами чи етапами) проекту;

• ресурсне забезпечення проекту за рахунок засобів державного бюджету і позабюджетних джерел, бюджетів суб'єктів держави і т. д.;

• оцінювання ефективності, соціально-економічних та екологічних наслідків від реалізації проекту;

• механізм реалізації проекту;

• організація управління проектом і контроль над ходом його реалізації.

Кожний з перерахованих  розділів представляється табличним чи графічним матеріалом. До проекту повинні бути додані пояснювальна записка і бізнес-план із соціально-економічними і техніко-економічними обґрунтуваннями.

 

4. Організація  управління інноваційною програмою

 

Як показано раніше, планування забезпечує учасникам програми розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані, створює основу для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ресурсів.

Мета організації  менеджменту програмою включає:

• забезпечення взаємодії;

• поділ ролей і  відповідальності;

• визначення відповідальності за прийняття рішень;

• забезпечення ефективного  розподілу інформації;

• забезпечення гнучкості  використання ресурсів.

Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

• забезпечити взаємодію  між менеджером проекту і функціональним менеджментом;

• встановити правила  формальної взаємодії між учасниками програми.

Лінійні менеджери повинні  забезпечувати програму ресурсами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що менеджер програми може бути впевнений у доступності необхідних ресурсів. У рамках програми взаємодіють різні

організації й окремі виконавці:

• внутрішні і зовнішні користувачі результатів програми;

• внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;

• внутрішні функціональні  відділи.

Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітко визначено:

• хто повинен приймати рішення;

• хто виконує ту чи іншу роботу;

• хто несе відповідальність за управлінські функції;

• хто одержує інформацію.

Організація програми включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення, а також повинна залучати різні ресурси на різних стадіях розробки програми у відповідності з такими трьома принципами:

• забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного виду робіт фахівцями;

• залучати виконавців у  команду програми тільки на період, коли їхня кваліфікація необхідна;

• забезпечувати точним описом завдання для залучених фахівців.

У будь-якому випадку  концепція й організаційна структура програми повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою організації виробництва.

Звичайно виділяють три основні підходи до організації програми:

• функціональна структура;

• програмна структура;

• матрична структура.

Функціональна і програмна  структури являють собою два протилежних підходи до організації програми.

Функціональна структура допускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Пакети робіт програми розподіляються між функціональними підрозділами. Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише загальну координацію робіт.

Недоліком цього підходу  є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет тієї чи іншої програми, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіонна форма організації менеджменту.

Основними типами дивізіонного підходу до організації менеджменту є:

• дивізіонно-регіональна  структура;

• дивізіонно-продуктова структура;

• дивізіонно-технологічна структура.

Використання дивізіонної  структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту програми, хоч і має певні особливості вирішення даного завдання, пов'язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю

дивізіонів.

Програмна структура допускає, що комплекс робіт програми розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають впливу на персонал програми.

Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт програми. Менеджер програми має можливість обґрунтовано планувати призначення ресурсів на завдання.

Можуть бути виділені три різновиди матричної структури організації:

• слабка матриця;

• збалансована матриця;

• тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор програми відповідає за координацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована  матриця. Менеджер програми координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань,

функціональні менеджери - за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає в тому, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповідальність за виконання завдань програми. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання програми. Менеджер програми в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над програмою, але вплив організації на результати програми слабшає.

 

5. Організація  контролю і регулювання програми

 

Основні принципи побудови ефективної системи контролю включають:

Наявність чітких планів, плани повинні бути змістовні, чітко структуровані і фіксовані, щоб забезпечувати основу для контролю. Якщо плани обновлюються занадто часто і без застосування процедур контролю над змінами, контроль над програмою може бути загублений.