Управление инновационными процессами в организации

 

Как видно из данных табл. 9, в 2011 году финансовое состояние в ГП «Калужская МТС» можно охарактеризовать как кризисное. В 2012 году финансовое состояние ГП «Калужская МТС». В 2012 году финансовое состояние характеризуется как неустойчивое, ГП «Калужская МТС» не хватало собственных оборотных средств и собственных и долгосрочных источников формирования запасов.

В 2013 году финансовое состояние улучшилось — недостаток собственных оборотных средств для формирования запасов снизился за год на 2405 тыс. руб. по сравнению с 2012 г. и составил 3502 тыс. руб., два других источника формирования запасов положительные. Улучшение финансовой устойчивости произошло за счет увеличения собственных оборотных средств (+3389 тыс. руб.).

В 2013 году финансовое состояние ГП «Калужская МТС» характеризуется нормальной финансовой устойчивостью. ГП «Калужская МТС» испытывала недостаток собственных оборотных средств.

Таким образом можно сделать вывод, что в ГП «Калужская МТС» в 2011 году наблюдается отсутствие источников формирования затрат. В 2012 году ГП «Калужская МТС» для реализации стратегий инновационного развития требуется привлечение значительных финансовых средств из внешних источников. А в 2013 году нормальная финансовая обеспеченность производства необходимыми ресурсами. Для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот необходимо использование некоторого объема заемных средств.

Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты. Используем анкеты блоковых оценок (табл. 16), в которых проставляются оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок:

5 - очень  хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее  нормативной модели достижения  инновационной цели — классифицируется  как очень сильная сторона  инновационного потенциала;

4 - хорошее  состояние, удовлетворяющее нормативной  модели, не требует изменения - сильная  сторона;

3 - среднее  состояние, требует некоторых ограниченных  изменений, чтобы довести до требований  нормативной модели;

2 - плохое  состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая  сторона инновационного потенциала;

1 - очень  плохое состояние, требует радикальных  преобразований - очень слабая сторона.

Таблица 10 - Оценка инновационного потенциала предприятия

№	Компоненты блока	Оценка состояния компонентов
		Слабые стороны	Средний уровень	Сильные стороны
1. Продуктовый блок (экспертная и  количественная оценка качества, рентабельности и объема продаж  продукта, состояния ресурсного  обеспечения и исполнения функций: стратегического маркетинга, НИОКР, производства, реализации, обслуживания  потребителей)
1.1	Розничная торговля		3
1.2	Оптовая торговля			4
1.3	Оказание транспортных и логистических услуг			4
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)		(3 + 4 + 4) / 3 = 3,6
2. Функциональный блок (стадии жизненного  цикла изделий)
2.1	Стратегический маркетинг, НИОКР	2
2.2	Основное и вспомогательное производство			4
2.3	Маркетинг и сбыт (продажи)	2
2.4	Сервис потребителей	2
Итоговая оценка состояния функционального блока		(2 + 4 + 2 + 2) / 4 = 2,5
3. Ресурсный блок
3.1	Материально-технические ресурсы			4
1.	Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие	2
2.	Площади и рабочие места, связь и транспорт			4
3.	Оборудование и инструменты		3
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов		(4 + 2 + 4 + 3) / 4 = 3,25
3.2	Трудовые ресурсы
1.	Состав и компетентность руководителей			4
2.	Состав и квалификация специалистов		3
3.	Состав и квалификация рабочих			4
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов		(4 + 3 + 4) / 3 = 3,6
3.3.	Информационные ресурсы
1.	Научно-технический задел, патенты и ноу-хау, научно-техническая информация		3
2.	Экономическая информация			4
3.	Коммерческая информация			4
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов		(3 + 4 + 4) / 3 = 3,6
3.4.	Финансовые ресурсы
1.	Возможности финансирования из собственных средств		3
2.	Обеспеченность оборотными средствами		3
3.	Обеспеченность средствами на зарплату		3
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов		(3 + 3 + 3) / 3 = 3,0
Итого по компонентам ресурсного блока
3.1.	Состояние материально-технических ресурсов		3,25
1.	Состояние трудовых ресурсов			3,6
2.	Состояние информационных ресурсов			3,6
3.	Состояние финансовых ресурсов		3,0
Итоговая оценка состояния ресурсов		(3,25 + 3,6 + 3,6 + 3,0) / 4 = 3,36
4. Организационный блок
4.1.	Организационная структура
1.	Звенья, диапазон и уровни управления			4
2.	Функции: состав и качество разделения труда			4
3.	Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей			4
4.	Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям			4
Итоговая оценка состояния организационной структуры		(4 + 4 + 4 + 4) / 4 = 4,0
4.2.	Технология процессов и всем функциям и проектам			4
1.	Прогрессивность используемых технологий и методов		3
2.	Уровень автоматизации		3
Итоговая оценка состояния технологии		(4 + 3 + 3) / 3 =  3,3
4.3.	Организационная культура
1.	Коммуникационная система и язык общения		3
2.	Традиции, опыт и вера в возможности организации		3
3.	Трудовая этика и мотивирование		3
Итоговая оценка состояния организационной культуры		(3 + 3 + 3) / 3 = 3,0
Итого по компонентам организационного блока		(4,0 + 3,3 + 3,0) / 3 = 3,4
5. Управленческий блок
5.1.	Общее, функциональное и проектное руководство			4
5.2.	Система управления по общим функциям			4
5.3.	Стиль управления (сочетание автономности и централизации)	2
Итоговая оценка состояния управленческого блока		3,5
Итого по блокам инновационного потенциала
1.	Состояние продуктового блока			3,6
2.	Состояние функционального блока		2,5
3.	Состояние ресурсного блока		3,36
4.	Состояние организационного блока		3,4
5.	Состояние управленческого блока			3,5
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала		(3,6 + 2,5 + 3,36 + 3,4 + 3,5) / 5 = 3,27

 

Итоговая оценка состояния инновационного потенциала ГП «Калужская МТС» - 3,27. Это среднее состояние, требующее некоторых ограниченных изменений, чтобы довести его до необходимого уровня 5. Наиболее сильными блоками являются – продуктовый, управленческий блок. Менее сильным является функциональный блок, в котором наименьший балл. К сожалению, на данном предприятии уделяется наименьшее внимание стратегии и маркетингу.

Предприятие потенциально конкурентоспособно, но собственных патентов и ноу-хау у предприятия нет, инновационный потенциал у предприятия есть, но в настоящее время лишь для вторичных инноваций. Имеющийся инновационный потенциал может быть использован лишь при внедрении улучшающих инноваций.

Проанализируем организационную структуру ГП «Калужская МТС».

В ГП «Калужская МТС» комбинированная трехступенчатая структура управления, которая сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную, цеховую и отделенческую. По признаку характера связей между всеми работниками аппарата управления, данная структура управления является смешанной, то есть сочетание линейного подчинения вышестоящему руководителю всех лиц в административном отношении и функционального подчинения по специальным вопросам. Данная структура управления обеспечивает более высокий уровень производства.

 

Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ГП «Калужская МТС» проводятся в основном методы материального стимулирования. Это – основная ошибка всех российских фирм. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации не использует. А ведь здесь действует закон синергии – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности. Сделав некоторые, сравнительно небольшие нововведения в систему мотивации и стимулирования персонала, руководство фирмы сразу увидит улучшение качества работы людей и функционирования фирмы в целом. В ЗАО "Воробьево" комбинированная двухступенчатая структура управления, которая сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную и отделенческую. По признаку характера связей между всеми работниками аппарата управления, данная структура управления является смешанной, то есть сочетание линейного подчинения вышестоящему руководителю всех лиц в административном отношении и функционального подчинения по специальным вопросам. Данная структура управления обеспечивает более высокий уровень производства.

 

 

 

Глава 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ГП «Калужская МТС»

 

           3.1. Разработка проекта формирования направлений инновационной деятельности в ГП «Калужская МТС»

 

Развитие инновационной деятельности - одно из основных путей получения высокого уровня прибыли. Инновационная деятельность способствует и формирует положительный имидж предприятия в целом, повышает все его хозяйственно-экономические показатели. Для того, чтобы сократить негативные процессы, ухудшающие развитие инновации, на рассмотренном предприятии необходимо реформировать инновационную политику, под которой понимается комплекс, мероприятий касающихся стимулирования разработки, управления, реформирования и контроля процессов инновационной деятельности в сфере техники, производства и персонала.

Инновационная политика должна основываться на приоритетах экономической политики, включая в себя:

- законодательную  базу регулированной деятельности;

- систему  стимулирования инновационного  персонала;

- создание  научной инфраструктуры.

Для создания благоприятного инновационного климата на мой взгляд, необходимы следующие меры:

- разработка  концепции развития инновационной  деятельности;

- формирование  нормативно-правовых основ инновационной  деятельности;

- информационное  обеспечение в виде единого  и доступного инновационного  банка данных;

- развитие  образования и подготовка кадров  для инновационной деятельности.

В целях совершенствования управления инновационными процессами на предприятии необходима систематизированная программа действий руководителей с чётким указанием конкретных целей, ресурсного обеспечения, сроков, структур, непосредственно ответственных за реализацию действий по соответствующим направлениям, способна создать действенный механизм управления инновационными процессами.

Нормативные акты, издаваемые на предприятии, должны чётко определять объёмы финансирования, структуру управления, взаимодействие различных уровней организационной структуры.

В процессе развития инновационного потенциала значительную роль должен играть так называемый отдел инновационного развития. В структуру данного отдела должны входить подразделения, имеющие специальный статус, соответствующую организационную структуру, специально подготовленный персонал и чётко определённые функции. По существу это должен быть орган комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Систематическая циркуляция на предприятии новейшей технологической информацией должны содействовать созданию атмосферы нацеленности на инновации.

Развитие инновационной деятельности напрямую зависит от обеспечения её высококвалифицированными профессиональными кадрами, адекватно реагирующими на запросы инновационного развития промышленного производства.

В организационном плане, после механизма обновления системы управления уровней предприятия, в организационном плане в первую очередь необходимо создание особого организационного звена структуры управления – инновационного подразделения, которое способствовало бы восприятию нового как благоприятной возможности.

Работа инновационного подразделения должна охватывать такие направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.

Создание собственного инновационного подразделения соответствует мировой практике внутрифирменного предпринимательства. Достоинства такого способа организации инновационной деятельности заключаются в том, что можно приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя, привлечь высококвалифицированные научные кадры и быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.

К работе инновационного подразделения необходимо привлекать работников, способных к новаторству, персональной ответственности, анализу производственно-хозяйственной деятельности, организации инновационных мероприятий. Работник, ответственный за деятельность инновационного подразделения должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Структура показателей инновационной деятельности предприятия включает в себя кадровый потенциал, затраты на инновации и финансовое обеспечение инновационной деятельности, результаты инновационной деятельности в виде выпуска инновационной продукции и услуг.

Предлагаются следующие основные мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности ГП «Калужская МТС».

 

 

 

 

 

Направление совершенствования	Содержание рекомендаций	Применяемые методы	Документация
1.Создать отдел по инновационному  развитию	-разработка проекта по внедрению инновационных технологий	Нормативный	Схема организационной структуры (Приложение А)
2.Создать новую систему мотивации персонала к инновационной деятельности	Разработка системы оплаты и стимулирования труда	Нормативный	Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала (Приложение Б)
3. Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру	Разработка управленческих решений	-аналогии -нормативный  -сравнение	Штатное расписание (Приложение В) Матрица распределения функций(Приложение Г)

Таблица 11–Структура проекта по совершенствованию инновационной деятельности

       Этап 1. Создать отдел по инновационному  развитию, в функции которого  входила бы разработка проекта  по внедрению инновационных технологий  и др. Предприятию необходимо  внедрить элементы цивилизованного  менеджмента, ввести в штат специалистов  в области менеджмента организации, оформить должностную инструкцию, в которой конкретно указать  область деятельности специалистов, обеспечить их рабочими местами  и всем необходимым для осуществления  своих полномочий (персональный  компьютер, программное обеспечение, интернет-коммунникации);

Этап 2. Создать новую систему мотивации персонала к инновационной деятельности.

Основное внимание в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала»(Приложение Б) на предприятии было уделено материальным методам стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Этап 3.Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру ГП «Калужская МТС» является необходимым и очень важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию (Приложение В), в структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Начальник отдела (менеджер по инновационному развитию). Основные обязанности, согласно должностной инструкции:

- разработка  управленческих решений по выработке  политики, стратегии и тактике  осуществления инновационной деятельности  ГП «Калужская МТС»;

-  организация  планирования ИД по всем направлениям;

- совершенствование  форм и методов работы отдела;

- организация  взаимодействия отдела с высшим  и средним менеджментом ГП «Калужская МТС» по вопросам ИД;

- осуществление  контактов с внешней средой;

Рассмотрение предложений, связанных с инновационной деятельностью.