Управление инновациями в организации

2. Управление творческим потенциалом создателей нового знания. Начало ХХI в. характеризует громадный объем накопленных знаний. Даже в узких тематических областях принято и реализовано (в разной степени и виде) огромное количество решений, действует множество методики циркулируют колоссальные потоки информации. Отдельный специалист даже в узкой области не в состоянии охватить всю массу имеющихся знаний, а человечество продолжает ее пополнять с возрастающей скоростью. Более того, эффективное решение многих практических проблем может быть найдено только с помощью привлечения знаний и опыта из других областей Совершенно очевидна необходимость в формировании специальной методологии, обеспечивающей поиск новых знаний с меньшими эвристическими затратами и большей вероятностью достижения цели. Растет потребность в управлении творческим потенциалом создателей новых знаний.

3. Управление освоением новшеств. Новые решения, найденные в технике, экономике и вообще во всех отраслях деятельности, надлежит воплотить в практику. Проблема внедрения новшеств всегда в нашей стране была актуальной и острой. Эта особая работа связана с неопределенностью получения положительных результатов, т. е. с риском, поэтому есть постоянная и масштабная необходимость в развитии управления внедрением новшеств.

4. Управление социальными и психологическими аспектами нововведений. Расширение масштабов и ускорение появления нововведений вызывает острые проблемы между старым и новым. Психологические аспекты «замены одного другим» выросли в сложную и порой неразрешимую проблему, так как любое нововведение представляет собой кризис. Причем его следует рассматривать как переломный момент в развитии системы, дающий простор новому. До настоящего времени в силу недостаточной развитости научной методологии предвидения кризиса начинали реагировать только после его появления. Сейчас ведущие компании используют стратегию упреждения такого кризиса. Менеджеров, которые могут предвидеть кризис, предложить систему мер по минимизации ущерба от него и претворить эти меры в жизнь, целесообразно считать инновационными менеджерами. Их поле действия - будущие или настоящие крупные потрясения; они не должны уделять особого внимания обычным нововведениям - это дело традиционных менеджеров. Инновационный менеджмент стабилизирует пошатнувшуюся ситуацию в фирме. Кризис для инновационного менеджмента - предмет изучения, а безопасность жизнедеятельности, в частности в предкризисных, кризисных и посткризисных ситуациях, цель деятельности. Данную точку зрения развивают ученые-социологи, которые считают, что развитие инновационного менеджмента обусловлено ситуациями социального кризиса. Значительные изменения, произошедшие в системе распределения сил мирового и национального производства, связаны с «точками роста» антикризисных стратегий социального управления.

Послевоенные Япония и Германия, Южная Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур сделали ставку на технические и социальные инновации. Идеология рывка в этих странах потребовала перераспределения ресурсов в пользу развития наукоемкого производства, требующего высокопрофессионального, квалифицированного, творческого и заинтересованного (т. е. социально ответственного) труда.

Задачи инновационного менеджмента:

1. Планирование инновационной деятельности организации;
2. Формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации);
3. Определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них;
4. Выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития;
5. Организация инновационной деятельности;
6. Мотивация участников инновационной деятельности;
7. Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;
8. Рациональное использование всего нового.

5. Организация инновационной деятельности на предприятии

Организация инновационной  деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических  решений, создание новаций, а также  их внедрение. Механизм организации  ориентирован на формирование и реорганизацию  структур, осуществляющих инновационные  процессы. Такая работа может проходить  в различных формах, основными  из которых являются создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Создание – это формирование новых предприятий, структурных  подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические  подразделения, научно-технические  организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.

Процессы создания новых  инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную  систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически  сразу (или за короткий период) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях.

Матричные структуры представляют такие организационные формирования, которые создаются временно –  на срок разработки и внедрения новшеств, включают специалистов различного профиля, административно подчиняющихся  руководителям соответствующих  постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную  внедренческую структуру для  проведения работ по определенной специализации.

Такие временные подразделения  позволяют объединить различных  специалистов на срок разработки и  внедрения нововведения. По окончании  этого процесса матричное объединение  расформировывается и его участники возвращаются в подразделения, в которых они работают на постоянной основе. Подобный организационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения.

Научно-технические подразделения  создаются на постоянной основе, они  не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти  подразделения могут быть либо децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую, без установления внутренних рыночных механизмов.

Самостоятельные научно-технические  организации, напротив, имеют собственный  бюджет, они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям  рынка.

Внутренние венчуры, или так называемые интрапренерские структуры занимаются, как правило, непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу.

Эти структуры являются квазисамостоятельными, т.е. они обладают атрибутами самостоятельности, имеют свой расчетный счет (либо субсчет), но являются структурными подразделениями компании, используют принадлежащие ей производственные площади, оборудование и т.д. Далее, если интрапренерская структура успешно реализует инновацию, она может быть преобразована в самостоятельную компанию.

В ряде случаев весьма эффективным  организационным механизмом может  быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, т.к. они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.

Механизмом, дополняющим  поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией  и малыми инновационными фирмами, которые  основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых  называется рыночной инновационной  интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.

Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование  так называемой веерной организации  инновационного процесса. Ее смысл  заключается в создании инновационного окружения производственной компании, состоящего из фирм, в отношении  которых совершено поглощение (ИФП), а также рыночно-интегрированных  фирм (РИФ).

Такая организация окажется в наибольшей степени эффективной  для производственных компаний, имеющих  наступательную стратегию инновационного развития. Она позволяет разработать  и коммерциализировать новшества высокого уровня, создать технологические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные компаниям-конкурентам в данный момент.

Выделение – организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований. Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

6. Формирование инновационной стратегии предприятия

Отправным моментом разработки инновационных стратегий является определение инновационных целей. Инновационные цели связаны желаемыми  результатами обновления продуктов  и процессов предприятия. Среди  их характеризующих показателей  можно выделить следующие:

удельный вес новой  продукции в общем ее объеме;

удельный вес продукции  на стадии вывода на рынок и роста;

средний возраст производственного  оборудования;

удельный вес продукции  с высокими качественными характеристиками;

средние сроки вывода новой  продукции на рынок и др.

Из выше обозначенных целей  вытекает ряд задач, которые следует  решить для их достижения:

обеспечение соответствия структуры  продукции по стадиям жизненного цикла структуре    по стадиям  завершенности;

определение источников возникновения  инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны);

обеспечение рациональных пропорций  между инновациями различных  типов;

парирование угроз функционального  и технологического замещения.

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления  нововведений на предприятии, замены устаревшей продукции, создание необходимых заделов. Вторая – важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности, достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько  успешно оно сможет спрогнозировать  угрозы технологического и функционального  замещения.

Технологическое замещение  приводит к тому, что отпадает необходимость  производства продукции старым, существующим на предприятии способом, т.к. за его  пределами изобретен новый, более  эффективный способ и велика вероятность  того, что он будет использован  конкурентами.

Функциональное замещение  – это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции  существующего, но на более высоком  уровне. Предприятие должно вовремя  принять упреждающие меры, найти  рациональное соотношение между  адаптивными и стратегическими  инновациями.

Факторами, определяющими  характер инновационных стратегий  предприятия, являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления: научные и инженерно-технические кадры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды.

Для формирования стратегий  инновационной деятельности необходимо учитывать так называемые детерминанты развития.

Детерминанты – это  факторы, определяющие направления  развития предприятия, возможности  и интенсивность обновления продукции  и производственного аппарата. Объективно существуют общие и специфические, в данном случае инновационные, детерминанты.

Можно выделить следующие  общие детерминанты: конкуренцию, потребителей, поставщиков, технологии, конкурентный потенциал организации, государственное  регулирование, факторы макросреды. Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические инновационные детерминанты. Таковыми являются: