Формирование портефеля новшеств и нововведений

- из способности выработки  и реализации уникальной стратегической  концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом.

На основе понимания  этих ключевых особенностей можно сформулировать следующие требования к разработке механизмов повышения конкурентоспособности:

1. Конкурентоспособная  стратегия должна формироваться  на основе анализа текущей конкурентной ситуации, прогнозирования ее последствий и, самое главное - определения конкурентоспособных ниш по тем направлениям, где конкуренция отсутствует, либо проявлена наиболее слабо.

2. Технология достижения состояния конкурентоспособности должна базироваться на стратегию с четко определенными целями и включать комплекс взаимосвязанных мер и распределенных во времени действий.

3. При формировании рекомендаций по совершенствованию существующего механизма стимулирования конкурентоспособности особое внимание необходимо уделить экономическим тенденциям, присущим развитию мировой системы хозяйствования /4, с.55/.

 

1.3. Анализ конкурентоспособности  организации

Способность фирмы реализовать  и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. Цель анализа конкурентоспособности фирмы - установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним /5, с.125/.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве  фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для  продавца, позволяющую получить себестоимость  продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

- конкуренция в отрасли;

- угроза прихода новых конкурентов;

- угроза замены товара или услуги;

- зависимость от потребителей;

- зависимость от поставщиков.

Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она  представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей /5, с.128/.

Угроза прихода новых  конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую  может ожидать потенциальный  конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

- экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;

- начальные расходы при выходе на рынок - патент, ноу-хау, допуск к сырью и т.д.;

- политика правительства - лицензирование, требования по качеству, безопасности и т.д.;

- дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;

- издержки потребителя в случае смены поставщика - переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т.д.;

- трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы  к отпору удерживают потенциальных  конкурентов от прихода на рынок.

Фактически цены на товары-заменители (угроза замены товара или услуги) определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество-цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить /6, с.185/.

Покупатели, играя на существующей конкуренции, (зависимость от потребителей) могут оказывать на фирму определенное давление, т.е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т.д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

- объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;

- товары фирмы слабо дифференцированы, т.е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;

- издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

- покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;

- клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, (зависимость от поставщиков) аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

- группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;

- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

- фирма не является для поставщика важным клиентом;

- товар является для клиента важным средством производства;

- поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями:

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

- вход на рынок свободный;

- фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;

- конкуренция на рынке велика;

- товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность фирмы  высока и потенциальная прибыль  максимальна, когда:

- существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;

- конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;

- покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;

- покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;

- поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными  случаями.

Глава 2. оао «нпп «аэросила» - как объект исследования

2.1. Общая характеристика ОАО «НПП «Аэросила»

ОАО «НПП «Аэросила» образовано в марте 1939 года как ОКБ по созданию автоматических воздушных винтов и их гидромеханических систем регулирования и является единственным в стране разработчиком таких изделий /7/.

Все винтомоторные самолеты бывшего  СССР и России (кроме спортивных самолетов) оснащены воздушными винтами и системами регулирования Научно-производственного предприятия «Аэросила». При этом, сверхмощные соосные воздушные винты встречного вращения для самолетов ТУ-114. ТУ-95 и Ан-22 («Антей»), созданные в середине 60-х годов, по своим техническим характеристикам до сих пор не имеют аналогов в мировом винтостроении. Кроме того все корабли на воздушной подушке ВМФ России («Джейран», «Кальмар», «Зубр», «Мурена» и др.) оснащены подъемно - движительными комплексами, созданными на ОАО «НПП «Аэросила».

Более 50 лет Научно-производственное предприятие «Аэросила» ведет разработку вспомогательных двигателей, предназначенных для запуска маршевых двигателей самолетов и вертолетов, для систем кондиционирования, питания электроэнергией бортовых систем, а также для использования в качестве наземных установок авиационного назначения. Все самолеты страны (кроме Ил-86 и Ил-96) оснащены вспомогательными двигателями ОАО «НПП «Аэросила».

Предприятие имеет более чем 30-летний опыт создания винтовых преобразователей - силовых шариковинтовых механизмов со встроенными редукторами для изменения стреловидности крыла боевых самолетов, таких как МИГ-23, Су-24, Ту-160 и др.

Последние наиболее яркие достижения предприятия связаны с решением крупномасштабной задачи создания высокоэкономичных движителей нового поколения - воздушных винтов и соосных винтовентиляторов с легкими лопастями из полимерных композиционных материалов. Практическим итогом этой работы явилось создание воздушных винтов для самолетов Ан-140, Ил-114, Ан-38-200 и соосных вентиляторов СВ-27 для самолета Ан-70 и CВ-92 для двигателя НК-93. Винтовентилятор СВ-27 не имеет мировых аналогов. При скоростях крейсерского полета близких к скоростям самолета с ТРДД он обеспечивает высокий КПД, высокие взлетные и реверсные характеристики. ОАО «НПП «Аэросила» является мировым лидером в области создания соосных винтовентиляторов.

ОАО «Научно-производственное предприятием «Аэросила» разработан и в 2001 году сертифицирован вспомогательный двигатель ТА-14 для самолетов Ил-114, Як-130, Ту-324 и вертолетов Ка-31, Ка-52, Ка-62, Ми-8АМТ и Ми-17, в 2002 году - вспомогательный двигатель ТА18-100 для самолетов Ту-334 и Бе-200, в 2003 году осуществлен переход на эксплуатацию двигателя ТА12-60 по техническому состоянию. В 2010 году получен сертификат на двигатель ТА18-200 для самолетов Ту-204, Ту-214, Ту-330. Внедрение этих новых вспомогательных газотурбинных двигателей позволит полностью удовлетворить потребности современной отечественной авиации.

Организационно-правовая форма ОАО «НПП «Аэросила» - акционерное общество, деятельности которого регулируется статьей 97 части первой Гражданского кодекса РФ/8, с.175/, Федеральным законом «Об акционерных обществах» N 208-ФЗ /9/.

Организационная структура  ОАО «НПП «Аэросила», которая представлена на рис. 2.1., линейно-функциональная, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

Высшим управляющим органом предприятия является Совет директоров, а все полномочия предаются Генеральному директору, а затем первому заместителю генерального директора, у которого в подчинении находятся все службы предприятия, их руководители и заместители генерального директора по различным направлениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Разработка видения, миссии и целей ОАО «НПП «Аэросила»

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие  от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании.

При разработке видения менеджеры  компании должны определить:

- как они видят будущее своей компании;

- в каком направлении она должна развиваться;

- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное видение значительно  снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Миссия организации – это экономическое предназначение, призвание, цель существования организации. Она представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.