Формирование портефеля новшеств и нововведений

 

По результатам анализа  внутренней среды организации составим список сильных и слабых сторон, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 4).

Таблица 4

Сильные и слабые стороны  организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Высокое искусство НИОКР.	Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих.
2.	Четко проявляемая компетентность.	Устарелое оборудование.
3.	Высокое искусство конкурентной борьбы.	Высокие издержки производства.
4.	Четко сформулированная стратегия.	Невысокая скорость оборота  капитала.
5.	Проверенное надежное управление.	Низкая заинтересованность персонала предприятия.
6.	Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности.	Недоступность финансовых средств.
7.	Хорошее понимание потребителей.	Слабая политика продвижения.

 

Сформулированные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ОАО «НПП «Аэросила» сведем в общую матрицу SWOT.

Матрица SWОT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации которые записываются с левой стороны матрицы. В результате, образуются 4 поля (см. рис. 2.7.).

	Возможности: 1. Расширение диапазона возможных товаров. 2. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. 3. Увеличение спроса на продукцию.	Угрозы: 1. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим. 2. Снижение научно-технического потенциала отрасли. 3. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Сильные стороны: 1. Высокое искусство НИОКР. 2. Четко проявляемая компетентность. 3. Высокое искусство конкурентной борьбы.	I «Сила и возможности»                  0               +               0                  +               +               +                  +               +               0	II «Сила и угрозы»                  0               +               0                  0               0               0                  0               0               0
Слабые стороны: 1. Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих. 2. Устарелое оборудование. 3. Высокие издержки производства.	III «Слабость и возможности»                  0               0               -                    +               0               0                  +               0               0	IV «Слабость и угрозы»                  0               +               0                    0                -               0                  0               0               0

 

Рис. 2.7. Матрица SWOT анализа по ОАО «НПП «Аэросила»

На основании проведенного SWOT анализа необходимо сделать следующие выводы:

Во-первых, ОАО «НПП «Аэросила» имеет высокий научно-технический  уровень.

Во-вторых, ОАО «НПП «Аэросила» имеет высокое конкурентное преимущество.

В-третьих, действия ОАО «НПП «Аэросила» четко сформулированы и предприятие идет строго по намеченным планам, и удачно решает тактические и стратегические цели.

И тем не менее, необходимо решить и поправить ряд задач, таких как:

1. Увеличить скорость  оборота капитала.

2. Уменьшить издержки производства, за счет установки более нового и современного оборудования.

3. Привлечь и обучить  необходимый персонал, (необходима  новая программа мотивации работников).

Таким образом, на основании  проведенных исследований можно  сделать вывод о том, что для ОАО «НПП «Аэросила» подходит стратегия концентрированного роста, которая включает в себя следующие подстратегии:

- стратегия усиления  позиций на рынке;

- стратегия развития  рынка;

- стратегия развития  продукта или услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ И ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования.

В табл. 5 представлены данные о денежных потоках по операционной и _{инвестиционной деятельности.}

 

Таблица 5

Сальдо денежных потоков  по операционной и инвестиционной

деятельности, тыс. руб.

Шаг расчета (год)	Денежный поток по опе- рационной деятельности	Денежный поток по инвестиционной деятельности
2002 2003 2004 2005	2500 24500 64900 85200	50000 18200 58400 -
Итого за 2002-2005
Ликвидационная стоимость на 01.01.2006г. ОПФ на 01.01.2006г		30600

 

Действующие ОПФ (здания и сооружения, машины и оборудование) -         80 млн. руб.

ОПФ, созданные за счет капиталовложений – 140,6 млн. руб.

Использование заемного капитала:

- капитальные вложения в основные фонды – 120,6 млн. руб.;

- пополнение оборотных средств – 20,0 млн. руб.

Банковский процент  по депозитным вкладам – 10%.

Банковский процент  по долгосрочным кредитам – 25%.

Сравнение различных  инвестиционных проектов (вариантов  проекта) и выбор лучшего из них производится с использованием следующих показателей:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД);

- индекс доходности (ИД);

- внутренняя норма доходности (ВНД);

- срок окупаемости капитальных вложений ( ).

- Внутренняя норма доходности (ВНД или ) – соответствует такой норме дисконта, при которой ЧДД при реализации ИП равен нулю.

,

где – результаты, достигаемые на t-м шаге расчета (реализации проекта);

 – затраты, осуществляемые на t-м шаге расчета;

 – капитальные вложения на t-м шаге расчета;

 – норма дисконта (норма  дохода на капитал), доли единицы;

 – номер шага расчета  (= 0, 1, 2, 3, … Т);

– горизонт расчета, равный номеру шага расчета (месяц, квартал, год), на котором производится ликвидация объекта (проекта).

.

Произведя несложные  преобразования, получаем уравнение  следующего вида:

Решаем полученное уравнение  методом подстановки (табл. 6), учитывая, что не может быть ниже банковского процента по долгосрочным кредитам.

 

Таблица 6

Решение уравнения для нахождения внутренней нормы доходности

	0,25	0,35	0,4	0,42	0,427	0,426	0,425
	1,25	1,35	1,4	1,42	1,427	1,426	1,425
	1,5625	1,823	1,96	2,016	2,036	2,033	2,031
	1,953	2,46	2,744	2,863	2,906	2,9	2,894
Результат вычислений	68493	55306	50018	48108	47456	47546	47635
Исходные данные	47500

 

 или  .

Для выбора уровня нормы  дисконта оптимальным вариантом  является среднее значение, рассчитанное по формуле:

, где ,

при этом – нижний уровень нормы дисконта, доли единицы;

 – банковский процент по депозитным вкладам, доли единицы;

 – кредитный процент по заемным средствам, доли единицы;

 – сумма собственного капитала, руб.;

 – сумма заемного капитала, руб.

.

.

Таким образом, получаем, что  .

Зная  , определяем чистый дисконтированный доход (ЧДД).

.

 тыс. руб.

Дисконтированный  альтернативный доход ДД_а ориентирован на величину банковского процента по депозитам в Сбербанке, так как именно размещение капитала в наиболее надежном банке России служит базовой альтернативой других вариантов использования капитала.

ДД_а ,

где - реальные капитальные вложения на первом, втором, t-м шагах расчета;

- ставка налога на прибыль,  проценты (20%).

ДД_а тыс. руб.

Основной показатель целесообразности реализации инвестиционного  проекта – дисконтированный экономический эффект (Э). Он может быть рассчитан по формуле:

.

 тыс. руб.

Э>0, а это значит, что инвестиционный проект выгоден.

Индекс доходности (ИД) – характеризуется отношением суммы приведенных эффектов к величине дисконтированных капитальных вложений.

.

Срок окупаемости капиталообразующих инвестиций – определяется временным интервалом (от начала осуществления проекта) за пределами которого интегральный эффект становится положительным, то есть это период (месяцы, годы), за который первоначальные капиталовложения по инвестиционному проекту покрываются суммарным эффектом от его осуществления. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

,

где - срок окупаемости капитальных вложений, то есть номер шага расчета (месяц, квартал, год), за пределами которого интегральный эффект становится положительным.

С 2002 г. по 2005 г.:

 тыс.руб.

 тыс. руб.

 тыс. руб.

2005 г.: прибыль в 4-ом  году  тыс. руб.

Исходя из результатов  произведенных расчетов, можно сделать  вывод, что срок окупаемости составит три полных года и какую-то часть  четвертого.

/Прибыль в 4-ом году .

Тогда года.

На основании всех произведенных расчетов можно сделать  следующий вывод, что проект рентабелен, эффективен и в целом целесообразен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

заключение

В результате проведенного исследования были рассмотрены теоретические аспекты формирования портфеля новшеств и нововведений. Изучено содержание портфеля новшеств и нововведений.

Новшество может представлять собой новый материал, новое изделие, новый метод, новую технологию, новую программу, новую организационную форму, новую услугу. Новшество прежде всего характеризуется заложенными в ней новыми знаниями и признаком новизны. Поэтому к новшествам можно относить то, что является результатом творческой или интеллектуальной деятельности (продукт труда, содержащий новое решение), и то, что является новым для потребителя (новое для него оборудование, новая для него технология и т.п.).

Нововведение – это уже законченный новый продукт или услуга введенный в пользование им.

Конкурентоспособность – это свойство товара или услуги выдерживать давление сходных товаров или услуг производителей на рынке, и необходимость превосходить их по определенным характеристикам, интересующим покупателя.

Конкурентоспособная стратегия организации должна формироваться на основе анализа текущей конкурентной ситуации. Технология достижения состояния конкурентоспособности должна опираться на стратегию с четко определенными целями, и четко сформулированными мерами по их достижению. При формировании конкурентных преимуществ организации необходимо уделить особое внимание экономическим тенденциям, присущим развитию мировой системы хозяйствования.

Объектом исследования явилась деятельность Открытого  акционерного общества «Научно-производственного  предприятия «Аэросила». Для организации были разработаны, видение, миссия и главная цель. Видение – это идеальная картина будущего предприятия. Миссия – понятие, раскрывающее смысл существования организации. Главная цель организации, то к чему она стремится, и то, для чего она успешно функционирует – получение прибыли. Также для ОАО «НПП «Аэросила» был проведен SWOT анализ – метод изучения внешней и внутренней среды организации, в результате которого было выявлено, что для предприятия характерна стратегия концентрированного роста, при которой используются сильные стороны для реализации возможностей.