Формирование портефеля новшеств и нововведений

Определение миссии –  важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится  быть, а также показывает отличие  организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.

Главная цель любой организации направлена на получение прибили и повышение благосостояния как работников предприятия, так и всего общества.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на это направлена ее деятельность.

Для наиболее успешного  функционирования организации необходимо, чтобы видение организации акцентировало внимание на принципах деятельности, которые позволят реализовать ту проблему, на которую ориентируется миссия организации.

Иерархия целей организации  обычно изображается в виде «дерева  целей». «Дерево целей» - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

«Дерево целей» ОАО «НПП «Аэросила» представлено на рис. 2.2.

видение

 

 

миссия

 

 

главная

цель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. «Дерево целей» ОАО «НПП «Аэросила»

 

2.3. Инновационная позиция ОАО «НПП «Аэросила»

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура SWOT означает: strengths – сильные стороны, weakness – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы), является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и  слабых сторон, а также угроз и  возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Выявим возможные факторы, оказывающие положительное влияние на организацию, т.е. возможности ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Расширение диапазона возможных товаров.

2. Благодушие конкурентов.

3. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

4. Благоприятный сдвиг в курсах валют.

5. Ослабление ограничивающего законодательства.

6. Возрастание уровня государственной поддержки развития науки.

7. Увеличение спроса  на продукцию.

 

Представим возможности ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.3.

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		1,3,5,6,7	2
Умеренное		4
Слабое

      Высокое значение факторов

      Среднее значение факторов

           

      Низкое значение факторов

 

Рис. 2.3. Матрица «вероятность / воздействие возможностей организации»

Представим возможные факторы, оказывающие негативное воздействие на организацию, т.е. вероятные угрозы функционированию и развитию ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.

2. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

3. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.

4. Сбой поставок материалов и комплектующих.

5. Законодательное регулирование цены.

6. Снижение научно-технического потенциала отрасли.

7. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.

Представим угрозы для ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.4.

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		1,3,6	7
Умеренное		2,8	5
Слабое

 

Рис. 2.4. Матрица «вероятность / воздействие угроз организации»

 

Такие матрицы позволяют  получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более  дифференцированной опенки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде табл. 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов среды на организцию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Возможности

Продолжение таблицы 1

1. Расширение диапазона  возможных товаров. 2. Благодушие конкурентов. 3. Снижение торговых  барьеров в выходе на внешние  рынки. 4. Благоприятный сдвиг  в курсах валют. 5. Ослабление ограничивающего  законодательства. 6. Возрастание уровня  государственной поддержки развития науки. 7. Увеличение спроса на продукцию.	0,18 0,14 0,16   0,10 0,10 0,15   0,17	+7 +4 +7   +8 +5 +5   +6	1,26 0,56 1,12   0,8 0,5 0,75   1,02
Итого:	1	+42	6,01
Угрозы
1. Увеличение продаж  заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей. 2. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. 3. Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости. 4. Сбой поставок материалов и комплектующих. 5. Законодательное регулирование цены. 6. Снижение научно-технического потенциала отрасли. 7. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.	0,13   0,17   0,17   0,10 0,08 0,18 0,17	-6   -7   -7   -4 -3 -7 -8	-0,78   -1,19   -1,19   -0,40 -0,24 -1,26 -1,36
Итого:	1	-42	-6,42
Итого:	2	0	-0,41

 

По результатам анализа внешней среды составим список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2).

Таблица 2

Внешние возможности  и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Расширение диапазона  возможных товаров.	Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.
2.	Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.	Снижение научно-технического потенциала отрасли.
3.	Увеличение спроса на продукцию.	Чувствительность к  нестабильности внешних условий бизнеса.
4.	Благоприятный сдвиг  в курсах валют.	Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости.
5.	Возрастание уровня государственной  поддержки развития науки.	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.
6.	Благодушие конкурентов.	Сбой поставок материалов и комплектующих.
7.	Ослабление ограничивающего  законодательства.	Законодательное регулирование цены.

 

Анализ внутренней среды ОАО «НПП «Аэросила» заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развитая, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Выявим сильные стороны ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Четко проявляемая компетентность.

2. Высокое искусство конкурентной борьбы.

3. Хорошее понимание потребителей.

4. Четко сформулированная стратегия.

5. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности.

6. Проверенное надежное управление.

7. Высокое искусство НИОКР.

Представим сильные стороны ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.5.

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1,3,4,6	2,5,7
Умеренное
Слабое

 

Рис. 2.5. Матрица «вероятность / воздействие сильных сторон ОАО «НПП «Аэросила»

 

Представим слабые стороны ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Недоступность финансовых средств.

2. Устарелое оборудование.

3. Слабая политика продвижения.

4. Низкая заинтересованность персонала предприятия.

5. Высокие издержки производства.

6. Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих.

7. Невысокая скорость оборота капитала.

Представим слабые стороны ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.6.

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	4,6	3,5,4	1
Умеренное		2
Слабое

 

Рис. 2.6. Матрица «вероятность / воздействие слабых сторон ОАО «НПП               «Аэросила»»

Определим взвешенную оценку степени влияния сильных и слабых сторон организации, полученные результаты представим в виде табл. 3.

Таблица 3

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов среды на организцию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Сильные стороны
1. Четко проявляемая  компетентность. 2. Высокое искусство  конкурентной борьбы. 3. Хорошее понимание  потребителей. 4. Четко сформулированная стратегия. 5. Собственная уникальная  технология, лучшие производственные мощности. 6. Проверенное надежное  управление. 7. Высокое искусство  НИОКР.	0,15 0,14 0,11 0,15 0,16   0,13 0,16	+7 +7 +4 +5 +4   +5 +7	1,05 0,98 0,44 0,75 0,64   0,65 1,12
Итого:	1	+39	5,63
Слабые стороны
1. Недоступность финансовых  средств. 2. Устарелое оборудование. 3. Слабая политика  продвижения. 4. Низкая заинтересованность  персонала предприятия. 5. Высокие издержки  производства. 6. Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих. 7. Невысокая скорость  оборота капитала.	0,11 0,16 0,13 0,12 0,16 0,18   0,14	-4 -6 -3 -4 -6 -7   -5	-0,44 -0,96 -0,39 -0,48 -0,96 -1,26   -0,70
Итого:	1	-35	-5,19
Итого:	2	4	0,44