Особенности построения корпоративной культуры на предприятии

Представляется, что эффективное управление корпоративной культурой предпринимательской структуры позволит осуществить комплексная система оценочных индикаторов Каплана и Нортона - сбалансированная система показателей (в дальнейшем ССП). Управление корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей может превратить корпоративную культуру в фактор стратегического конкурентного преимущества компании, будет способствовать интеграции управления корпоративной культурой во все сферы деятельности предприятия, адекватной оценке стоимости компании с учетом стоимости ее нематериальных ресурсов, в том числе корпоративной культуры.

Корпоративная культура  как элемент ССП будет выглядеть следующим образом (рисунок  4):

Финансы (инвестиции в персонал)	Персонал (коммуникационные связи)
Процессы (элементы корпоративной культуры)	Потенциал (лояльность персонала)

 

Рисунок 4 - Корпоративная культура как элемент сбалансированной

системы показателей (6)

 

Механизм управления корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей заключается в том, что сначала формулируются вербально цели предстоящих изменений корпоративной культуры. Затем для каждой сформулированной цели определяются показатели (индикаторы), которым присваиваются целевые значения. По каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателя. Особенность заключается в том, что мероприятия выводятся из разработанной стратегии.

Поскольку предпринимательские структуры различаются между собой, нельзя использовать унифицированный подход к формированию и управлению корпоративной культурой, единый для всех предприятий, но можно предложить более или менее стандартный алгоритм действий, на основе которого каждое предприятие сможет создать собственный методический подход к управлению корпоративной культурой. Он будет способствовать решению следующих задач:

- определение типа корпоративной культуры, которая в наибольшей степени будет способствовать достижению стратегических целей предприятия;

- выявление элементов корпоративной культуры, оказывающих наибольшее влияние на показатели эффективности деятельности предприятия и на рост стоимости предприятия как на интегральную характеристику эффективности предприятия в целом;

- разработка эффективного механизма формирования и управления корпоративной культурой.     

Алгоритм управления корпоративной культурой представлен на рисунке 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Алгоритм управления корпоративной культурой

Управление корпоративной культурой должно быть комплексным, системным решением, учитывать интегративные качества корпоративной культуры и влияние субкультур отдельных структурных подразделений. Элементы корпоративной культуры должны быть интегрированы во все сферы деятельности предприятия.

Рассмотренный методический подход к управлению корпоративной культурой:

- способствует реализации стратегии компании с необходимой скоростью и требуемым уровнем эффективности. Необходимость успешного решения этой задачи в последние десять лет стала особенно очевидной. Вследствие увеличения сложности и динамичности внешнего конкурентного окружения (сегодня говорят о нестабильности внешней среды) срок действия разрабатываемой стратегии существенно сокращается. К причинам сокращения жизненных циклов стратегий можно отнести слияния компаний-клиентов или конкурентов или возможности, появляющиеся вследствие возникновения новых информационных и коммуникационных технологий;

- позволяет включить в систему управленческого учета нефинансовые показатели развития корпоративной культуры, учесть их роль в создании стоимости предпринимательской структуры. Тем самым устраняются недостатки классических систем финансовых управленческих показателей, основанных на использовании исключительно финансовых данных. Нефинансовые показатели, характеризующие развитие корпоративной культуры компании, способны предоставить адекватную информацию о том, какие действия нужно предпринять для формирования и управления корпоративной культурой;

- позволяет дополнить систему внутрифирменной отчетности предпринимательской структуры информацией о степени реализации мероприятий по формированию корпоративной культуры компании, привязать эту информацию к конкретному управленческому решению, т. е. к оперативному и тактическому управлению, к основным тенденциям изменения финансовых показателей: рентабельности, выручки, затрат, позволяет приспособить корпоративную культуру к реальностям рынка и ситуации в компании и избежать повторных ошибок в управлении корпоративной культурой;

- позволяет дополнить систему внешней отчетности предприятия, предназначенной для учредителей и потенциальных инвесторов компании, информацией об уровне развития корпоративной культуры компании в целях принятия ими решений об инвестициях/девистициях, для подтверждения финансовой стабильности компании;

- позволяет ускорить и упростить процесс планирования мероприятий, направленных на управление корпоративной культурой предприятия, уменьшить объем используемых в процессе планирования ресурсов, так как управление корпоративной культурой включено в процесс стратегического планирования, что существенно сокращает продолжительность оперативного планирования. Осуществляется выбор элементов корпоративной культуры, оказывающих наибольшее влияние на показатели деятельности предприятия, на увеличение его стоимости. С учетом сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия создается уникальная комбинация возможных элементов корпоративной культуры, позволяющая организации   знать, чем она отличается от конкурентов и каких стандартов должна придерживаться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе, получить синергический эффект от взаимосвязанности элементов;

- способствует процессу согласования краткосрочных и долгосрочных целей компании в управлении корпоративной культурой, оценки краткосрочных результатов и долгосрочного культурного потенциала компании, а также соответствие указанных целей индивидуальным целям сотрудников предприятия;

- способствует формированию лояльности персонала компании, так как доводит информацию о стратегических целях компании до каждого сотрудника, определяет  роль каждого в реализации стратегии, в создании стоимости компании, конкретизирует требования, предъявляемые к организационным подразделениям и отдельным сотрудникам, мотивирует персонал на выполнение  поставленных задач.  

 

 

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЗАВОДА

 

«Инструментальный завод» («ИЗ») возник как одно из структурных подразделений ФГУП «ПО «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского». На данный момент «ИЗ» является самостоятельным подразделением предприятия, возглавляется директором завода. «ИЗ» имеет самостоятельный баланс,  самостоятельно осуществляет свою деятельность в следующих сферах: производство, экономика, планирование, финансово-бухгалтерская, маркетинг и реклама, сбыт.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. 

Миссия «ИЗ» соответствует выполняемым задачам:

1) выпуск инструментальной продукции и оснастки по заказам  цехов предприятия «УВЗ» (производственные приспособления; штампы; прессформы; грузозахватные приспособления; вспомогательный инструмент) и сторонних организаций;

2) ремонт всевозможной оснастки, используемой на «УВЗ» и термообработка (закалка, хромирование, гальваника и т.п.) различных узлов и деталей для усиления их упрочняющих характеристик.

Рассмотрим технико-экономические показатели деятельности «ИЗ» за 2007-2009 год (таблица 1).

По данным анализа  таблицы 1 можно сделать вывод «ИЗ» в период 2007-2009гг. являлось динамично развивающимся предприятием, практически все показатели в анализируемом периоде были улучшены:

- объем реализованной продукции вырос на 31,1% в 2008г., в 2009г. на 11%;

- фондоотдача основных производственных фондов имела темп роста в 2008г. 112,6%, в 2009г. 116,6%;

- производительность труда выросла на 31,1% в 2008г., и на 11% в 2009г.;

- ежегодно увеличивался фонд оплаты труда, при достаточно стабильной численности работающих;

- предприятие прибыльно, уровень рентабельности устойчивый.

 

Таблица 1 - Основные показатели деятельности «ИЗ» за 2007-2009гг.

Показатели	г		год	год	Отклонение
					2008, %	2009,%
Товарная продукция (без НДС): в действующих ценах, тыс.руб.	360718		420325	476483	116,5	113,4
Объем отгруженной продукции, работ, услуг, тыс.руб.	382833,1		504445,8	559630,1	131,8	110,9
Объем реализованной продукции, работ. услуг, тыс.руб.	380384,1		498682,8	553307,0	131,1	111,0
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОФП), тыс.руб.	49891,2		51619,2	50169,7	103,5	97,2
Фондоотдача ОФП	7,23		8,14	9,50	112,6	116,6
Численность работающих, человек	214		214	212	100,0	99,1
- в том числе ППП	195		196	195	100,5	99,5
Производительность труда, тыс.руб.	1777,5		2330,3	2609,9	131,1	112,0
Фонд оплаты труда, всего, тыс.руб.	77872,1		97295,7	112811,5	124,9	115,9
Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	336660,5		387713,7	447151,3	115,2	115,3
Затраты на 1 рубль ТП	0,933	0,922		0,938	98,8	101,7
Прибыль от продаж, тыс.руб.	19770	27138		23834	137,3	87,8
Балансовая прибыль, тыс.руб.	13660	21374		9266	156,5	43,4
Рентабельность реализованной продукции, %	4,4	4,5		4,5	102,7	100,0

 

Однако можно выявить и негативную динамику основных показателей деятельности предприятия в 2009г.:

- произошло замедление темпа роста практически всех показателей (кроме фондоотдачи) по сравнению с 2008г., когда экономические показатели имели максимальный рост за весь анализируемый период;

- предприятие снизило прибыльность основной деятельности: показатели валовой и балансовой прибыли значительно ниже, чем в предыдущем отчетном периоде;

- стоимость основных производственных фондов снизилась на 2,8%;

- выросли затраты на 1 рубль товарной продукции (на 1,7%).

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2009г. предприятие несколько снизило эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

Этап, на котором находится «ИЗ» на данный момент целесообразно определить, как «Зрелость», используя схему рисунка 6:

 

 

Рисунок 6 - Этапы жизненного цикла организации (4; с.81)

 

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Схема структуры управления «ИЗ» представлена в Приложении 1.

Руководителем «ИЗ» является Директор. В его подчинении находятся: зам. директора по производству, зам директора по материально техническому обеспечению и сбыту и зам директора по финансовым вопросам. В ведении каждого заместителя директора находятся определенные службы и отделы.  В состав «ИЗ» входит: Управление «ИЗ»; Участки универсально-сборочных приспособлений (УСП); Инструментальный цех; Цех штампов и приспособлений; Центральный абразивный и инструментальный склад.  

Такую структуру организацию можно классифицировать как линейно-функциональную. Организационные структуры данного вида являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры) (7; с.145).

Сильные стороны данной структуры организации:

- выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров;

- передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой;