Организация логистического управления на предприятии

Сокращение времени прохождения  товаров по ЛЦ:

В западных странах  в общих затратах времени на движение товара от первичного источника сырья  до конечного потребителя всего  лишь 2-5% занимают затраты времени  на собственно производство, а 95% – на хранение, складские, погрузочно-разгрузочные и другие логистические операции (ЛО). Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Рис. 1.5. Структура стоимости товара на пути от первичного источника сырья

до конечного  потребителя с выделением логистической  составляющей

 

Снижение транспортных расходов:

Общий объем  транспортных расходов в США и  Канаде оценивается примерно в 6,5% валового национального продукта. По различным  оценкам затраты на выполнение операций с использованием транспортных средств  составляют от 30% до 50% от суммы общих  затрат на логистику. В связи с  глобализацией мировой экономики  большую значимость приобрели международные  перевозки, которые являются более  сложными и дорогими, чем на менее  широких национальных рынках. Затраты  на них в зависимости от типа перемещаемых товаров могут достигать 25–35% стоимости  продаж экспортно-импортной продукции  по сравнению с 8–10% стоимости товаров, предназначенных для отгрузки на внутреннем рынке. Таким образом, снижение транспортных расходов является важным резервом снижения себестоимости продукции.

Сокращение затрат ручного труда  и соответствующих расходов на операции с грузом:

Сокращение  затрат ручного труда на операции с грузом приводит:

·    к значительному сокращению времени выполнения погрузочно-разгрузочных и складских операций, что сокращает время выполнения заказа и в целом длительность логистического цикла;

·    сокращению соответствующих расходов на операции с грузом, в том числе за счет применения однотипных средств механизации, одинаковой тары, использования аналогичных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях ЛЦ.

 

1.2. Функции управления логистикой

Содержание и  задачи управления логистикой

 

Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с  минимальными общими затратами. При  этом управление реализует конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками  могут быть, например, обеспечение  поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание  необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени  направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью  по производству и сбыту продукции. В организации товародвижения участвуют  службы маркетинга и снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское  хозяйство, служба сбыта. В работе этих подразделений возникают рассогласования  и противоречия. Задача системы управления состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию  процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему  функций управления.

Функции логистического управления

Выделяют три  группы функций логистического управления:

1. планирование и координация деятельности участников логистического процесса,
2. регулирование хода работ по выполнению полученных заказов,
3. контроль за движением материальных потоков.

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

 

1.3. Механизм управления материальными потоками

Организационные структуры системы управления

 

Управление материальными  потоками на предприятиях реализуется  на основе формирования и обеспечения  функционирования специальных организационных  структур.

В работе по реализации функций логистики на предприятиях участвуют многие подразделения  предприятия.

• Служба маркетинга осуществляет исследование рынка и формирует информацию о товарах, пользующихся спросом на рынке.
• Служба материально-технического снабжения осуществляет закупки материальных ресурсов и обеспечивает доведение их до потребителей внутри предприятия.
• Планово-экономическая служба предприятия формирует планы производства продукции.
• Производственные подразделения осуществляют функции изготовления продукции.
• Транспортная служба предприятия организует перемещение грузов на предприятии, внутри предприятия и при доставке потребителям.
• Складское хозяйство обеспечивает хранение и выдачу в производство материальных ресурсов.
• Служба сбыта и финансовый отдел организуют реализацию продукции внешним потребителям.

Координацию работы всех указанных выше подразделений  могут осуществить управленческие структуры двух типов.

Структура первого  типа – линейно-штабная. Она призвана координировать, объединять и контролировать все работы по организации товародвижения, которые выполняют подразделения предприятия.

Структура второго  типа – линейно-организационная. В этой структуре управляющий товародвижением непосредственно руководит реализацией всех функций логистической системы, в том числе работой по закупке и приобретению материалов, а также контролирует движение материальных потоков в производстве.

В практике имеют  место и другие варианты структуры  аппарата управления предприятием, обусловленные  требованиями конкретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают  у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные  за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Комитеты выполняют координационные функции. Некоторые фирмы вводят должность  вице-президента по товародвижению, другие создают матричные механизмы, основанные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит эффективное  управление материальными потоками.

 

1.4. Функции отдела логистики на предприятии

 

В современных условиях за рубежом на предприятии создается  отдел логистики, задачей которого является организация, оптимизация  и контроль материальных потоков  с использованием современных технических  средств. Такой отдел выполняет  следующие функции:

1. формирование и развитие системы логистики – проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;
2. развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;
3. системное администрирование – работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

В структуре отдела логистики должны быть выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или  иные функции управления: составление  прогнозов и планов, регулирование  и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное  управление и координация и др. Принятая на предприятиях России структура  системы управления логистикой создавалась  с ориентацией на жестко централизованное плановое управление. На предприятиях получили преимущественное развитие технические  и производственные службы в ущерб  службам сбыта и финансов. В  структуре системы управления предприятиями  не выделяются подразделения, выполняющие  функции координации логистических  процессов, осуществляемых на предприятиях. Не сбалансированы функции и границы  деятельности подразделений, занятых  реализацией логистических функций. ³

 

1.5. Совершенствование системы управления материальными потоками

 

В современных условиях можно выделить три направления  совершенствования действующей  системы управления материальными  потоками.

Первое – усиление взаимодействия различных функциональных звеньев за счет улучшения использования  экономических механизмов.

Второе – достижение необходимого уровня координации через  организационные преобразования в  структуре управления предприятием.

Третье – совершенствование  управления материальными потоками на основе использования ЭВМ и  специализированных информационных систем, таких, как система планирования потребности в материалах или  система планирования и управления материалами.

 

Глава 2:

2. Организация логистического управления на предприятии

Управление изменениями

 

Любая ЛС функционирует  в условиях постоянных изменений  как внешней среды (рынки, экономические  условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов: 
1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых. 
2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые. 
3. Начало перехода от старых способов к новым. 
4.  Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности. 
5.  Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении  логистического управления на предприятии  возникают трудности, связанные  с сопротивлением, как рядовых  сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует  серьезного подхода к мотивации  персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они: 
·   не ориентируются в направленности изменений; 
·   вынуждены принимать риск на себя; 
·   опасаются оказаться в результате изменений ненужными; 
·   считают, что не справятся с новыми обязанностями; 
·    не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда: 
·   уменьшается их доля в доходах предприятия; 
·   уменьшается их влияние на принятие решений; 
·   сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; 
·   наносится ущерб их репутации.

Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование  теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.

Одна из важных характеристик изменений – темпы их осуществления. Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. А компания Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции. Различают два основных подхода к управлению изменениями.

1.Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.

Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Т.е. если на предприятии плохая логистическая система, то, возможно, не стоит тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение производительности на 400%), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

 

2.1. Организация управления службами в логистике

 

На рис. 9.1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.