Логистический процесс закупок в фокусном звене цепи поставок медикаментов и стоматологических материалов в УЗ «Витебская областная стом

Модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании. Однако такая система работает корректно, только если будет «прозрачна» вся «виртуальная» логистическая сеть, формируемая компанией  [19, c. 54]..

Для предприятия внедрение концепции SCM означает ведение бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с поставщиками и клиентами. Отличие концепции SCM от традиционных форм организации и управления предприятием состоит в синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок. Основные экономические эффекты внедрения концепции SCM представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные экономические эффекты внедрения концепции SCM

Примечание ¾ Источник: [6, с.9].

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

• стоимость сырьевых материалов;
• инвестиции в оборудование;
• прямые и косвенные производственные затраты;
• прямые и косвенные затраты распределительных центров;
• затраты по содержанию запасов;
• стоимость внутризаводских перевозок;
• внешние транспортные издержки.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где: чистая прибыль = валовая прибыль – общие издержки [12, c. 71].

Компания также должна преследовать цели, связанные с обслуживанием потребителей, ассортиментом продукции, качеством и временем. Некоторые авторы даже утверждают, что, в принципе, издержки и прибыль не важны. Вместо этого для достижения конкурентного преимущества компания должна акцентировать свое внимание на времени, продуктовом ассортименте и других аспектах своей деятельности.

Изучение эволюции концепции управления цепями поставок показывает, что дальнейшее развитие данной концепции зависит от технологий, а точнее – от коммуникационно-информационных технологий, и тесно связано с интеграцией с маркетингом. Эта интеграция уже проявляется в осознании передовыми компаниями необходимости для конечного клиента ориентироваться на ценность и принимать ее в качестве основной исходной предпосылки при конструировании цепей поставок (т.е. идти не к конечному клиенту с нужным продуктом, а максимально гибко создавать нужный продукт в зависимости от предъявляемых клиентом требований). Данный тезис находит подтверждение при исследовании практики вовлечения клиентов в процесс производства. В рамках концепции управления цепями поставок это означает реконструкцию бизнес-модели цепи таким образом, чтобы компании имели возможность работать от клиента, и самым важным, кроме многочисленных технических, здесь является вопрос о стратегии взаимоотношений в новой бизнес-модели цепи поставок.

Анализ взаимоотношений между компаниями в цепи поставок показывает, что существуют три основные стратегии взаимоотношений: конкурентная, кооперативная и командная. Вопрос действительно является стратегическим, поскольку от выбранной стратегии взаимоотношений напрямую зависят практически все бизнес-процессы компании и ее модель получения прибыли. Командные отношения в силу своей оппортунистической, а следовательно, малоэффективной природы рассматриваются нами как патологические, хотя на практике они встречаются более чем часто. Маркетинговая концепция, т.е. концепция ориентации компании на клиента, имеет место в обоих стратегиях. Однако, если в конкурентной стратегии компания-продавец ориентируется на создание максимальной ценности для своего непосредственного клиента, то в кооперативных отношениях обе компании нацелены на максимизацию ценности конечного клиента. Несомненно, в конкурентных отношениях косвенно отражается ценность конечного клиента, но, во-первых, она отражается косвенно, а во-вторых, — интерпретируется и искажается при косвенном отражении. Этим конкурентная стратегия в перспективе маркетинга отличается от кооперативной. 

Кооперативная стратегия взаимоотношений может быть направлена на максимизацию эффективности операционной деятельности (традиционное управление цепями поставок) или на максимизацию ценности конечного клиента. В классическом случае компания инвестирует в создание управляемой цепи поставок и получает соответствующую ренту за счет эффективной оперативной деятельности. В случае маркетинговой ориентации компания также инвестирует в управляемую цепь поставок, но получает дополнительную прибыль от увеличения цены предложения в результате увеличения ценности. Если классическая концепция управления цепями поставок стала развиваться, получив импульс за счет внедрения идеи распределения информации количественного характера (объем спроса, изменение спроса, поступление заказов, объем остатков в каждом из звеньев и т.п.), то новая (маркетинговая) концепция – благодаря идее распределения информации качественного характера (что ценно для клиента).

Командные и кооперативные стратегии могут существовать параллельно в одной компании при работе с разными поставщиками, но так или иначе компания придерживается кооперативных либо командных отношений в большей степени, что можно проверить, изучив ряд критериев. Так, конкурентная стратегия будет всегда предполагать относительно большее количество поставщиков для одного вида материалов, а кооперативная — работу с одним ключевым поставщиком этого материала, пусть и имея резервные контакты. Другим базовым критерием, характеризующим работу компании в цепи поставок, является уровень развития способностей. Проанализировав все эти критерии и факторы, мы смогли разделить все компании на четыре кластера: «компании, ориентированные на выгоду» (высокий уровень развития способностей при конкурентной стратегии), «компании, ориентированные на возможности» (низкий уровень развития способностей при конкурентной стратегии), «компании, ориентированные на совместное создание ценности» (высокий уровень развития способностей при кооперативной стратегии), и, наконец, «компании, ориентированные на взаимоотношения» (низкий уровень развития способностей при кооперативной стратегии).

Для компаний первого кластера, т.е. с высоким уровнем развития способностей и конкурентной стратегией взаимоотношений, характерны высокая финансовая роль и статус закупочной деятельности. Таким компаниям важно максимизировать прибыль в краткосрочной перспективе. Каждая из компаний этого кластера имеет значительное количество поставщиков и постоянно ищет новых, а при установлении договорных отношений ключевым фактором выступает цена. Очевидно, что роль закупок и внимание топ-менеджмента к управлению закупками являются характерными для этого кластера. Таким компаниям невыгодно устанавливать долгосрочные связи и инвестировать в специфические активы по созданию цепи. Это компании-лидеры на быстроменяющемся рынке, свободные и достаточно гибкие для поиска новых ниш и сегментов. К подобным компаниям можно отнести новые и преобразованные компании российского рынка. С точки зрения маркетинга эти компании, находясь на растущем рынке, не имеют необходимости конкурировать за долю рынка. Их развитие будет смещаться в сторону кооперативных отношений по мере замедления темпов роста рынка и усиления конкуренции [12, c. 70].

Компании, ориентированные на возможности, как правило, имеют небольшие размеры и низкий уровень развития способностей. Для них значимость финансовой роли закупочной деятельности чуть ниже, чем для компаний из кластера 1 , но выше, чем для компаний с кооперативной стратегией взаимоотношений. Минимальная важность закупочной деятельности и отсутствие стратегического видения закупок свидетельствуют о крайне неважном положении компаний. Большинство из них, находясь на таком же неопределенном рынке, не смогло добиться лидерских позиций и продолжает бороться за выживание. Как это ни странно, но именно такие компании стремятся использовать маркетинговые инструменты для улучшения рыночного положения. Отметим, что это самый многочисленный кластер. Такого рода компании будут развиваться в сторону либо увеличения уровня способностей, либо усиления зависимости от своих партнеров с принятием кооперативной стратегии взаимоотношений, если того будет требовать ситуация. Другими словами, вектор развития этих компаний — кластер 1 или кластер 4.

Компании, ориентированные на создание ценности, прежде всего видят преимущество в совместном создании ценности, для чего и кооперируются со своими партнерами. Как и компании из кластера 1, они являются лидерами, но находятся на более зрелых рынках; так же внимательно относятся к стратегии закупок и, что характерно, выделяют закупочную деятельность в отдельную функцию чаще компаний из других кластеров. С точки зрения маркетинга эти компании в большей степени, чем остальные, способны создавать инновационные продукты в цепи поставок.

Компании из последнего кластера, ориентированные на отношения, придерживаются кооперативной стратегии, поскольку вынуждены делать это для выживания на рынке. Им, малым по своим размерам, приходится адаптироваться и подстраиваться под требования своих партнеров. Этим компаниям свойственна высокая степень централизации закупок.

Необходимо отметить, что независимо от выбранной стратегии более высокий уровень способностей имеют те компании, которые ориентируются на долгосрочные отношения и, как результат, являются лидерами. Одним словом, для того чтобы победить в конкурентной борьбе, нельзя просто выбрать одну из стратегий взаимоотношений с клиентами, необходимо иметь достаточный уровень развития способностей.

Маркетинговый аспект управления взаимоотношениями между парами компаний в цепях поставок — важнейшее направление движения теории и практики управления цепями поставок, требующее дальнейшего анализа и обследования. Авторы предполагают, что в ближайшее время будут актуальны прежде всего два направления исследования: теоретический анализ стратегий взаимоотношений, который позволит максимально четко понять все аспекты природы взаимоотношений, и эмпирический анализ практики компаний на промышленном рынке, предоставляющий возможность ответить на вопрос о том, какие способности важны для управления цепью поставок от клиента [12, c. 35].

Управление цепями поставок стало эффективной стратегией снижения издержек для многих компаний, коренным образом изменив бизнес-модели абсолютного большинства фирм, работающих на глобальном рынке. Тем не менее в силу ограниченных возможностей снижения издержек (асимптотическое приближение к абсолютному пределу) и ряда значительных изменений в поведении потребителей классический подход к управлению цепями поставок требует качественного изменения. Маркетинговый подход к управлению цепями поставок позволяет компаниям не просто снижать издержки в цепи поставок, а создавать абсолютный прирост ценности для конечного клиента. Механизмы и инструменты маркетингового подхода к управлению цепями поставок еще только будут разработаны, но уже сейчас важно понимать концептуальные основы этого подхода. Ключ к пониманию кроется в природе взаимоотношений в цепи поставок между партнерами.

1.2.Логистический  процесс управления закупками  в цепях поставок

Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов – посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, и т. п. Институциональные контрагенты – это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочие посредники – это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п.

В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

• прямая цепь поставок;
• расширенная цепь поставок;
• максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Прямая цепь поставок

Примечание – Источник: [20, с. 94].

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рис. 1.2).