Проектирование логистических каналов на зарубежных рынках для предприятия фармацевтической отрасли промышленности, расположенного в г.

Важную роль в определении фирмой структуры своей распределительной системы играют издержки.

Чтобы самостоятельно выполнять все функции, которые обычно берут на себя посредники, требуется много денег. Малые и новые фирмы зачастую просто не могут позволить себе нанимать многочисленных торговых агентов, чтобы продавать товары напрямую конечным потребителям; они также не в состоянии содержать собственные розничные магазины, строить большие склады или распределительные центры, покупать грузовики для перевозки своих товаров. Такие фирмы нуждаются в помощи посредников, которые могут распределить затраты на эти виды деятельности между несколькими неконкурирующими товарами. Со временем, набрав силу, производитель может взять на себя некоторые из этих функций и тем самым сократить цепочку распределения.

Следующим немало важным фактором, который нужно учитывать при выборе канала распределения, является контроль.

С того момента, как дилеры покупают товар, он полностью принадлежит им; они могут делать с ним все, что захотят. Производитель не может заставить посредников более активно продвигать его товар на рынке. Чем длиннее цепочка распределения, тем серьезнее эта проблема, так как производитель все дальше «удаляется» от действительного продавца.

Для некоторых видов товаров контроль за посредником особенно важен, поскольку, если такие товары попадают «в плохие руки», они могут быть проданы дешевле, чем планировал производитель. Например, модельеры ультрамодной дорогостоящей одежды стремятся ограничить сектор распределения своей продукции несколькими престижными магазинами; если же их товар попадает в дешевые универмаги, он теряет свою привлекательность. Более того, вся маркетинговая стратегия компании может провалиться, если посредник продаст хотя бы несколько моделей «не подходящим» предприятиям розничной торговли.

Также при проектировании канала сбыта может применяться метод центра тяжести. Метод "центра тяжести" используется для размещения отдельных новых объектов. Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и объемы транспортируемых товаров. Метод часто применяют для размещения промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов, В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в прямом и обратном направлении одинаковы, но не учитывает потери при неполной загрузке транспорта.

Согласно методу "центра тяжести" на координатную сетку наносят места расположения существующих объектов. Выбор системы координат совершенно произвольный. Целью является установление относительных расстояний между местами расположения объектов. При принятии международных решении используют координаты долготы и широты.

1.3. Выбор поставщиков и подходы  к проектированию каналов закупки  материалов на зарубежных рынках

Проблема выбора поставщика в логистике всегда являлась одной из наиболее актуальных. Менеджеры по логистике в департаментах  снабжения, транспорта нередко решают вопросы по выбору транспортных посредников, поставщиков сырья, материалов и готовой продукции. Рано или поздно каждое предприятие становится перед выбором смены поставщика, причем побуждения могут быть разными, начиная от поставки некачественного товара и заканчивая сменой профиля деятельности компании, поэтому сфокусируемся на этапе выбора наилучшей альтернативы при принятии решения, связанного с выбором. Данный этап очень важен для менеджеров по логистике, потому как от принятого решения зависит, насколько эффективно будет построен бизнес: какое количество ресурсов сможет сэкономить предприятие, насколько изменится качество продукции и сервиса. 

В разрезе логистической концепции  управления цепями поставок существующие подходы не дают возможности провести компетентный анализ и не позволяют  принять во внимание основные факторы, негативно влияющие на процессы движения материальных ресурсов по цепи до интересующего нас звена. Принимая решение в пользу, какой-либо бизнес единицы, с которой предприятие планирует вести коммерческую деятельность по поставке материалов или оказанию услуг; лицо, принимающее решение выбирает не только данного поставщика, но и также всю цепь поставок и процессы, которые осуществляются впереди него в логистической цепи. Концепция управления цепями поставок предусматривает управление процессами во всей цепи поставок, интеграционные процессы, которые позволяют оптимизировать материальные потоки между звеньями, а также обмен информацией в режиме on-line. Данная концепция позволяет понять – насколько изменится цепь и процессы в ней при переходе с одного поставщика на другого.  На этапе выбора альтернативы предлагается разработать систему (требования к позади идущей цепи). Возможно, проанализировать альтернативы с использованием системы сбалансированных показателей, а уже с использованием полученных данных применить, например, экспертный метод выбора.  Также возможно проведения комплексного анализа цепи поставок, с учетом интеграции новой, позади идущей части цепи, и на основании полученных результатов принимать решение по выбору. Стоит учесть, что данный процесс может оказаться намного сложнее, чем, кажется на первый взгляд. Это связано с возрастанием объемов информации, используемой для анализа при поддержке принятия решений, а необходимость долговременного хранения этой информации требуют применения в системах поддержки принятия решения специализированных баз данных.  Использование информационных систем в современном бизнесе позволяют значительно упростить процесс анализа интересующего объекта. Но необходимо учитывать, что для поддержки правильности принятия управленческих решений, система должна накапливать и строится на базе знаний, содержащей информацию о возможных вариантах, и использованных принципах выбора. Таким образом, современные логистические системы управления должны оперировать данными, результатами анализа впереди идущей цепи, которые позволяют принимать корректные решения по выбору поставщиков, что, в свою очередь, влияет на эффективность функционирования всей цепи поставок в целом.

Важность  выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть прежде всего надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Возможны два направления выбора поставщика:

1) из числа  компаний, которые уже были поставщиками предприятия (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает  выбор, так как отдел закупок  компании располагает точными данными о деятельности этих компаний;

2) выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка  (в случае принятия решения о диверсификации деятельности).

Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность. 

Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60.

В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие: надежность снабжения; качество поставляемой продукции; приемлемая цена; удаленность генератора  материальных потоков от потребляющей логистической  системы; сроки выполнения текущих и  экстренных заказов; способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования; психологический климат в трудовом  коллективе поставщика; организация управления качеством продукции у поставщика; кредитоспособность и финансовое положение поставщика; репутация и роль в своей  отрасли; имидж; оформление товара (упаковка); наличие резервных мощностей  у источника поставки.

Майклом  Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета). Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции  при выборе (или предварительном  отборе) поставщиков материальных ресурсов.    

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, на приемлемых условиях.

Таким образом, процесс закупки заканчивается  выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Таким образом, разнообразие потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.  

В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа: 1) выявление потенциальных поставщиков; 2) анализ выявленных поставщиков; 3) определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

Схематично  процесс решения этой проблемы показан на рисунке 1.2

Рисунок 1.2. Схема процесса выбора поставщиков

Примечание. Источник: [10, с. 15]

Как видно из приведенной схемы, завершающим  этапом для принятия решения о  выборе поставщика является определение их рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер. Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного  показателя по сравнению с другими  показателями, определяющими рейтинг данного поставщика.

Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько – на надежность поставок.

Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается.   

Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете  рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным  актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.   

Во-вторых, сама оценка уровня того или иного  показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок используется балльная шкала. В формализованном виде рейтинг поставщика (R) определяется выражением:

где n – число показателей оценки рейтинга поставщика;

Xi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci – балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком. 

Заметим, что даже при полном доверии к  адекватности оценок Ci  и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

Дело  в том, что по одним показателям  предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим – другой. И хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

Традиционные  методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами. Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.