Складские ресурсы: организация и управление

Рассчитав число работников каждой специальности, как правило, выясняются потенциальные смежные  должности, которые способен осуществлять один и тот же складской работник в зависимости от его квалификации, зоны ответственности и рабочего графика.

Данные вычисления позволяют  выяснить необходимое число работников в смене. Затем следует увеличить  эту цифру в соответствии с  количеством смен. При этом необходимо учитывать потенциальные больничные и отпуска. Проанализировав полученные данные, легко составить штатное  расписание склада с требуемым количеством  работников. Таким анализом, а также  рабочими инструкциями определяется функциональные обязанности персонала, и пишутся  должностные инструкции.

Основная часть операций на складе производится с использованием установленного технического оборудования. Поэтому, необходимо рассчитывать не только трудовые, но и технические ресурсы. Это позволяет точно определить количество подъемно-транспортных механизмов, штабелеров, гидравлических тележек, лифтов, лестниц, ворот, рабочих мест оператора, сканеров штрих-кода и т. д.

Как правило, складской логистике  в регионах уделяется недостаточное  внимание. Поэтому, в лучшем случае выработавшаяся система управления центральным складом предприятия  копируется на складах филиалов, в  худшем – определяется руководителем  филиала, который обычно ограничен  в финансах. В отчетах филиалов почти никогда не фигурирует количество подготовленных заказов, не смотря на то, что именно эти цифры отражают реальную картину работы персонала  удаленных складов. Эта информация в контексте с численностью персонала  склада, говорит об эффективности  или ее отсутствии в работе сотрудников  складов филиалов. Только в этом случае можно сравнивать эти данные с информацией по функционированию центрального склада организации.

Когда склад филиала предприятия  находится на значительном расстоянии от торгового офиса, в структуру  управления складом помимо обычных  работников войдут также операторы, задействованные на складе и выписывающие накладные на отпуск заказанной продукции. Эти же операторы могут формировать  в электронной учетной системе  приходные документы после принятия материальных запасов.[18] На большом  складе уместно присутствие заместителя  начальника склада и начальников  смен (старших кладовщиков).

Управление персоналом в филиалах. Обычно при управлении персоналом удаленных складов филиалов используются следующая структура. Работа склада характеризуется автономной работой, которая выражается в полной независимости структурных подразделений филиалов от отделов центрального офиса предприятия. При этом, руководитель филиала управляет всей его деятельностью. Под его контролем находится также служба логистики и начальник отдела логистики филиала, который координирует деятельность складов филиала. То есть налицо структура автономной работы склада с линейной организацией.

Каждый филиал самостоятельно организует свою деятельность, учитывая специфику местного рынка, а также  работу сотрудников складов. Общая  картина функционирования филиала  вырисовывается на базе квартальных  и годового финансовых отчетов филиала.

Главный менеджер по логистике  предприятия фактически осуществляет свою деятельность только в его центральном  отделении. Его командировки в филиалы  представляют собой скорее консультативную, нежели контролирующую функцию. Такая  структура наиболее характерна для  первых лет работы предприятия после  его выхода в регионы. Но иногда подобная ситуация не меняется в течение многих лет.

Оптимальный вариант подразумевает  согласованную работу служб центрального отделения и подразделений филиалов. Главный менеджер по логистике предприятия  отвечает за логистический компонент функционирования филиалов, включая работу их складов. Управляющие филиалов подчиняются главному менеджеру по логистике предприятия, им, в свою очередь, подчиняются начальники отделов логистики филиалов. Таким образом решаются вопросы организации работы персонала складов, составляются графики работы, оговариваются условия оплаты труда, в зависимости от ситуации на местном рынке рабочей силы и т. л.

Взаимосвязанная работа включает формирование единых стандартов для  составления должностных инструкций, нормативов работы сотрудников склада и системы оплаты труда. Главный  менеджер по логистике систематически выезжает в филиалы для проведения хронометражей, контроля следования единым стандартам, обсуждения с руководителями филиалов и отделов логистики  филиалов способов работы с сотрудниками складов. Такой подход типичен для  стабильных предприятий, давно работающих в регионах и имеющих множество  филиалов. На предприятиях с мировым  именем все процедуры давно отработаны, поэтому изменения вносятся минимально даже с учетом местной специфики.

Для оптимальной работы складского персонала филиала следует соблюдать  несколько несложных правил:

1) составить четкие должностные инструкции, включающие определенные обязанности конкретных сотрудников и мера их ответственности;

2) разработать положения о структурных подразделениях и производственные инструкции технологических операций на складе;

3) составить грамотные инструкции по охране труда и правилах противопожарной безопасности;

4) система учета производительности труда складских работников должна включать в себя стандартные формы отчетности;

5) менеджер по логистике филиала должен осуществлять постоянный контроль работы филиала;

6) главный менеджер по логистики предприятия должен выезжать в филиалы и курировать деятельность их сотрудников;

7) у персонала должны быть мотивации для эффективной работы;

8) итоги работы должны подводиться 1–2 раза в квартал для управляющих отделами логистики филиалов и начальников складов филиалов. Каждый из них должен лично отчитываться по утвержденным формам, охватывающим эластичные показатели производительности труда;

9) должно проводиться систематическое обучение персонала.

О том, почему это именно так и как этого добиться, речь пойдет в главе 3 настоящего издания.

1.5.3. Регулирование  деятельности складского персонала

Инструкции по охране труда и правила противопожарной  безопасности. Инструкции по охране труда и правила противопожарной безопасности необходимы, чтобы на складе не случались чрезвычайные происшествия. ППБ 01–03 отчетливо определяет требования к инструкции о мерах пожарной безопасности.[19]

Обязанности и действия персонала  при пожаре должны быть закреплены на практических занятиях. Иначе инструкции окажутся чистой формальностью. Несколько  практических занятий в год способствуют поддержанию персонала в состоянии  готовности. К тому же такие занятие  укрепляют дисциплину, что ведет  к повышению производительности труда.

Соблюдение правил по охране труда способствует снижению уровня травматизма и заболеваемости, в  результате чего производительность труда  также повышается.

Регулирование путем  дистрибьюторского договора. Рассмотрим функции предприятия-дистрибьютора, компетенции которого и обслуживаемая территория закреплены в дистрибьюторском договоре, касательно регионального склада. Это складские операции: приемка, складирование, учет, загрузка и отгрузка продукции, результативное использование складских площадей, периодическая инвентаризация товаров, предотвращение скапливания неликвидной продукции, анализ и прогноз движения запасов, подготовка заявок на восполнение запасов.

Такие же задачи, но в меньших  объемах, и у фирм-дилеров, их полномочия и обслуживаемая территория закреплены в дилерских договорах.

Иностранные фирмы стремятся  к соблюдению всеми официальными дилерами единых требований по оборудованию складов, технологическому процессу, работы с клиентами, учетных и аналитических  операций и т. д. Это позволяет предприятиям эффективно внедриться в рынок.

Рассмотрим стандарты  для дилерских складов, вводимые и контролируемые иностранными региональными  дистрибьюторами:

ворота, двери, проходы склада удобно расположены и спланированы для разгрузки, погрузки и сортировки грузов;

стеллажей хватает для  упорядоченного складирования;

порядок нумерации адресов  складирования отвечает требованиям;

число наименований и цена складируемой продукции отвечает требованиям  регионального дистрибьютора,

в наличии имеются верстаки для сборки, проверки и упаковки продукции;

в наличии имеется зона для хранения бракованной продукции  по гарантии;

склад освещен, вентилируется  и отапливается;

в наличии имеются автопогрузчики и тележки для внутренних перевозок;

сведения о движении продукции  на складе документируются и хранятся в полном объеме;

площади и мебели достаточно для работы с документами, подбора  и комплектации продукции.

При этом пополнение запасов  выглядит следующим образом. Если заявки создаются компьютером, то на наименования, по которым хватает отправных  данных для авторского расчета потребности, заказ отправляется без корректировки  по компьютерной связи на другой день после получения итогов расчета; если исходных данных недостаточно, выделяется специальное время на уточнение;

Если процесс формирования заявок не компьютеризирован, то:

а) практикуются заказы с закрепленным интервалом высылки; определение момента формирования заказа и требуемых количеств осуществляется на базе статистики наличия и движения каждого номенклатурного наименования;

б) выдерживаются приоритеты, сроки и форма подачи заказов, учрежденные региональным дистрибьютором;

в) баланс объемов срочных и несрочных заказов по количеству номенклатурных наименований в месяц отвечает учрежденным нормативам;

г) бланк заказа и форма его оформления отвечает учрежденным требованиям.

Определенные требования предъявляются и к ассортименту. Во-первых, первоначальный ассортимент  продукции заказывается на основании  рекомендации регионального дистрибьютора. Во-вторых, ассортимент продукции, рекомендованный  дистрибьютором, всегда есть в наличии.

Что касается персонала, то здесь действуют следующие правила:

а) количество сотрудников склада отвечает потенциалу фирмы;

б) сотрудники в обязательном порядке повышают свою квалификацию на тренингах, проводимых региональным дистрибьютором;

в) менеджеры по закупкам и продажам обладают необходимыми знаниями и навыками в сфере коммерции, экономики и товароведения.

В отношении менеджмента  нужно отметить следующие важные аспекты:

для всех сотрудников, как  упоминалось выше, имеются должностные  инструкции;

менеджер ведет статистику динамики рынка, обновления ассортимента, баланса затрат и доходов;

статистическая отчетность в абсолютном объеме предоставляется  региональному дистрибьютору.

имеется система учета  производительности труда.

К сожалению, нередко, особенно на мелких складах, начальники выполняют  работу диспетчеров, самостоятельно расставляя работников, особенно грузчиков и  водителей погрузчиков с учетом наиболее узких мест, появляющихся в определенные периоды времени. Это говорит о том, что они  не умеют оптимально организовывать работу на складе, которая подразумевает, что все делается как бы естественным путем. Чтобы этого достичь, главный  менеджер отдела логистики каждого  филиала должен организовать такой  хронометраж, в показателях которого можно не сомневаться.

Эту информацию следует направит в центральный офис непосредственному руководителю для составления единых стандартов организации. Как правило, это не делается, так как руководство в этом случае получает серьезные возможности в борьбе с необоснованными потерями времени. Главный менеджер по логистике организации должен добиться этого от филиалов, затем отправить в каждый филиал специалистов из центрального офиса для ревизии обоснованности переданной информации. Возможно, что, принимая во внимание особенности отдельных филиалов, производительность труда складских работников в них окажется объективно ниже средней по предприятию, вследствие нехватки погрузочной техники в филиале и отсутствии финансов на ее приобретение.

Подготовленные в центральном  офисе стандарты должны быть реальными, а задачи, решаемые на их основе должны быть видимыми и подвергаться строгому анализу – производительность труда  по каждой технологической операции на складе должна оцениваться и регистрироваться в каждую смену. Для водителей  погрузчиков – учитывается количество погруженных (разгруженных) поддонов в  смену либо совокупный тоннаж за смену, если продукция однотипная. Для комплектовщиков  – количество составленных за смену  заказов, средняя величина заказа. Таким  образом, каждая технологическая операция должна быть обсчитана и проанализирована. Эта информация оцениваются в  самом филиале, и подается в службу логистики предприятия.

Оптимально, если учет этих операций осуществляется в информационной системе компании, тем более, что при современном уровне развития информационных технологий организация каналов связи для функционирования ИС в Интернете в разных городах стало реально. Тогда группа из аналитиков в центре будет иметь возможность обсчитывать функционирование всех филиалов. Естественно, что каждое предприятие определяет для себя собственные критерии оценки. Например, количество тонн на грузчика в месяц, наиболее достоверный показатель для оценки производительности труда грузчиков каждого филиала. Так как продукция в филиалах одного предприятия всегда однотипна, такое сравнение абсолютно корректно. Его следствием станет выявление отстающих филиалов. Очень отставание филиала обнаруживаются только в случае учета производительности труда персонала.

Информация по всем технологическим  операциям на складе сводится в единую таблицу и предоставляется топ-менеджеру по логистике, который доводит ее до сведения руководителей филиалов. Обязательно следует сопоставить их со средним значением по предприятию и беспристрастно оценить причины отставания или успехов.

Логистический контроль. Важно, чтобы топ-менеджер по логистике систематически выезжал в филиалы с ревизией. Сотрудники, которые его сопровождают, должны осуществлять контрольные хронометражи и проверять правильность проведения технологических операций на складе по единому образцу для всех филиалов.