Анализ и совершенствование маркетинговой дейтельности

Продвижение. Это  действия, с помощью которых компания распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых потребителей приобрести данный товар. Инструментами продвижения является: реклама, связи с общественностью, стимулирование сбыта.

1.3.5 Реализация стратегии

Этап реализации позволяет ответить на вопрос: при  помощи, каких ресурсов, кем, когда  и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов . [11]

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление  планов предполагает их тщательное технико-экономическое  обоснование.

На рисунке 5 представлены четыре группы взаимосвязанных планов:

1. базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов;

Рисунок 5- Система планов экономической организации

2. тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;
3. оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;
4. программы и планы-проекты – носят целевой характер и включает такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью. Система планов экономической организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и, одновременно, индивидуальный характер. Каждый хозяйствующий субъект может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственными их потребителями является само предприятие. Исключение составляют бизнес-планы, разрабатываемые на уровне СБЕ с целью привлечения инвесторов или стратегических партнеров. Эти планы разрабатываются, как для внутреннего, так и для внешнего пользования.

Однако разработки системы планов для эффективной  реализации стратегического поведения  недостаточно. Необходимо согласовать  разработанную стратегию с системой управления.

Например, расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки требует привлечения дополнительного персонала, а уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств приводит к сокращению кадров, т.е. возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами.

Согласование  стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее  предназначение:

• внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;
• повышение эффективности контроля над достижением целей и задач;
• согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;
• недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

Выбор той или  иной формы и методов управления зависит от того, в каких условиях функционирует компания в настоящее  время, и к чему она стремится  в будущем. Следующим шагом на пути реализации стратегии является формирование бюджета. Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Бюджеты всех уровней необходимо подчинить общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам

1.3.6 Контроль  реализации стратегии

Основные цели контроля заключаются в обеспечении  единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главной же целью контроля является  выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие основные методы контроля, как  предварительный, направленный и итоговый. Назначение предварительного контроля – установление правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции  стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. Процесс контроля характеризуют три составляющие:

• содержательная (что выполняется в процессе контроля);
• организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);
• технологическая (как производится).

Предварительный контроль осуществляется до начала исполнения решения и позволяет определить «качественные, количественные и структурные  характеристики оптимального варианты его реализации». Выделим три  группы критериев, которые используются в качестве исходных данных для целей начального контроля, это: план, персонал и бюджет.    Основной принцип согласования планов, структуры управления и бюджетов, для целей предварительного стратегического контроля, заключается в их группировании согласно последовательности разработки стратегии. Такой интеграционный подход способствует как согласованию планов, исполнителей и бюджетов, так и координации действий подразделений по реализации стратегии.

На этом процесс  разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий. [12]   Последовательность всех предпринимаемых действий сведена к четырем ключевым этапам: анализ, планирование, реализация и контроль. Основные вопросы, решаемые на каждом этапе, а также ключевые результаты, которые необходимо получить в качестве исходных данных для последующих действий приведены в таблице 4.

Таблица 4- Последовательность формирования стратегического поведения: от разработки до реализации

Сущность формирования стратегического поведения предприятия  заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке. Ведь разработать стратегию для предприятия может разработать консалтинговая компания, а осуществлять эту стратегию будет само предприятие.

1.3.7 Маркетинговые  риски

Современный бизнес тесно связан с рисками, поскольку  предпринимательство, по своей природе очень рискованное занятие. Об этом свидетельствует статистика банкротств в любой стране с рыночной экономикой. Современный бизнес тесно связан с рисками, поскольку предпринимательство, по своей природе очень рискованное занятие. Об этом свидетельствует статистика банкротств в любой стране с рыночной экономикой.

Риск – это  комбинация вероятности некоего  события и его последствий.

Таким образом, риск это комбинация вероятности  тех или иных событий, связанных  с деятельностью предприятия  и влияющих на нее, с их последствиями, которые приводят к невозможности достижения запланированных целей.

Коммерческие (маркетинговые) риски связаны с вероятными потерями во время сбыта продукции, а также  в процессе взаимодействия с контрагентами  и партнерами в целях организации продаж.

Маркетинговые риски возникают в процессе реализации товаров, по многим причинам, обусловленным  ситуацией на рынке, состоянием дел  внутри фирмы, а также ошибками в  маркетинговом планировании, в организации  и реализации маркетинговых мероприятий.

Коммерческие  риски возникают из-за следующих  основных причин:

• снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предпринимательской фирмой, вытеснение его конкурирующими товарами, введение ограничений на продажу;
• повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта;
• непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара;
• потери товара;
• потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены;
• повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы.

1.3.8 Управление  маркетинговыми рисками

Для того чтобы  компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Управление рисками следует регламентировать внутренним документом – программой по управлению рисками. Как правило, включает следующие разделы:

• определение понятия «риск», принятое на предприятии;
• цели управления рисками;
• классификация и подробное описание основных видов рисков, с которыми может столкнуться компания;
• принципы управления различными видами рисков;
• организация управления рисками.
• Политика по управлению рисками должна быть одобрена и принята высшим руководством или акционерами компании. Рассмотрим более подробно все разделы этого документа.

Цели управления рисками.

В зависимости  от сферы деятельности, деловой среды, стратегии развития и других факторов компания может сталкиваться с различными видами рисков. Тем не менее существуют общие цели, достижению которых должен способствовать эффективно организованный процесс управления рисками.

Как правило, основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления рисками, – это повышение эффективности  работы, снижение потерь и максимизация дохода, а также повышение устойчивости развития компании, снижение вероятности потери части или всей стоимости компании.

Общие принципы управления рисками.

Управление  рисками начинается с выявления  и оценки всех возможных угроз, с  которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности.

После того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти риски или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность  по самостоятельному предотвращению и  ликвидации последствий этих рисков. Руководство компании также может уклоняться от рисков, то есть либо избегать видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страховать их.

Решение о принятии или  уклонении от тех или иных рисков во многом зависит от реализуемой компанией стратегии и так называемого отношения к риску. Управление рисками – это не столько разработка мероприятий противодействия факторам риска, сколько изменение системы принятия решений в организации.

Большинство компаний стремятся  сделать управление рисками вспомогательной функцией. Наиболее распространенными видами деятельности подразделения по управлению рисками являются идентификация и ранжирование рисков. Менее распространено комплексное управление рисками, например разработка стратегии предприятия с учетом соотношения риск-прибыль.