Анализ сбытовой политики предприятия» (на примере магазина «Самара»)

• розничная торговля запасными частями для автотранспорта,
• консультирование по использованию запасных частей,
• рекламная деятельность,
• демонстрация своих товаров на торговых стендах с целью получения заказов на товары;
• организация торговли с доставкой товара на дом.

Организационная структура торгового розничного предприятия "Самара" является линейно-функциональной с признаками адаптирования.

Система управления производством трёхзвенная: руководство предприятия, вспомогательные отделы, торговые залы.

Руководство предприятия действует в соответствии с возложенными на него задачами: определяет основные направления совершенствования  деятельности предприятия, мероприятия  по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов в организационной технике; решает социальные проблемы коллектива предприятия; заслушивает отчеты руководителей  подразделений о состоянии работы; рассматривает вопросы подбора, расстановки, оценки и освобождения от должностей руководителей подразделений  торгового предприятия.

Миссия  фирмы представляет собой философию  организации, те ценности, верования  и убеждения, которые положены в  основу ее деятельности. Разработка ее - задача высшего управленческого  звена, однако маркетинг оказывает  влияние на этот процесс. Маркетинг  устанавливает своеобразный мост между  возможностями фирмы и потребностями  рынка.

Внешняя среда включает в себя два вида факторов, оказывающих воздействие  на организацию. К ним относятся  факторы прямого воздействия  и факторы косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия  оказывают более сильное влияние  по сравнению с факторами косвенного воздействия. В состав факторов прямого воздействия входят: капитал, трудовые ресурсы, потребители, поставщики, транспортные компании, конкуренты; законы, ГОСТы, налоги. В состав факторов косвенного воздействия - политическое состояние страны, экономическое, социальный фактор, погодные условия, сезонность, научно-технический прогресс. Характеристика внешней среды магазина представлена на рис.1.

 

Рис.1. Характеристика внешней среды магазина

 

Миссия  магазина "Самара" - достижение весомых  финансовых результатов, удержание  контрольного показателя рентабельности капитала путем востребования запасных частей для автомобилей отечественного производства.

Желаемый  имидж фирмы в глазах потребителей основывается на полноте ассортимента, когда покупатель в любое время  может найти в данной фирме  все, что ему необходимо, продукцию  высокого качества и по доступной  цене. Для формирования имиджа необходимо поддерживать строгий контроль качества поступающей продукции, развивать  ассортимент, имеющихся в наличии  и совершенствовать систему заказов  с предприятий-изготовителей.

К стратегическим целям развития магазина относится  расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных целевых групп. Результаты одного из маркетинговых исследований для достижения цели представлены в настоящей курсовой работе.

 

2.2 Анализ организации системы  сбыта в магазине "Самара"

 

В рамках практического маркетинга роль сбытового  подразделения фирмы в настоящее  особо велика. Отныне надо не просто искать новых потребителей, но и  ни в коем случае не оттолкнуть уже  имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичных  процессов в экономике.

Приступая к разработке стратегии сбыта  необходимо уяснить задачи, стоящие  перед службой в рамках общей  концепции маркетинга фирмы и  увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие  непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным  критерием оценки эффективности  ее работы служит показатель степени  удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа  поступивших заказов на запчасти к числу отпущенных. Анализ проведем по данным рис. 2.

 

Рис. 2. Динамика реализации запчастей

 

Значение  этого показателя напрямую связано  как с организацией работ непосредственно  в службе сбыта фирмы, так и  со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями.

В целях  совершенствования этих отношений  и повышения оперативности в  принятии решений по сбыту может  быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Как видно из рисунка 2 в 1999 г. значение показателя сократилось  примерно на 7%, что свидетельствует  об ухудшении сбытовой политики. В  этой связи магазину "Самара" должно предпринять меры по улучшению данного  показателя.

Для этого  каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель  организации такого учета состоит  не столько в том, чтобы создать  базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин.

Периодически  эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и  порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы  и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит  принятие решений. При этом по каждому  фактору игнорирования этих проблем  потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная  выгода.

Опыт  внедрения таких периодических  отчетов позволяет фирме повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента  выхода продукции и приобретением  ее магазином до передачи ее потребителю. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств  учета, контроля и движения продукции  и поступающих финансовых средств  по ее оплате.

Прозрачность  информации по учету и движению продукции  становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий  заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю  потребителя, которая, в первую очередь, необходима для реализации продукции  конкретному потребителю.

На крупных  фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие  изменения в планировании и организационной  деятельности на фирме.

При организации  отношений по обслуживанию потребителей при реализации запасных частей на первый план помимо доброжелательного  отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.

Одним из главных аспектов организации отношений  магазина с потенциальными потребителями  является разработка плана их мотивации.

Первой  целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к магазину. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.

Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этой фирмы и, следовательно, несут часть ответственности за ее развитие, а фактически, за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди персонала здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться  материальным стимулированием, которое  традиционно рассчитывается как  процент от суммы реализованного товара. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей фирмы.

В целях  повышения эффективности деятельности агентов по сбыту и более полного  использования их наработок, сделанных  в процессе проведения предварительных  переговоров с потенциальными потребителями, может использоваться такая форма  стимулирования, при которой каждый сотрудник должен отчитываться по проведенным  продажам с теми потребителями, с  которыми он провел работу. Вся эта  информация должна заноситься в специальную  компьютерную базу данных с фиксированием  приоритета агента, проводившего переговоры с потребителем. И если далее, в  течение определенного периода  времени этот потребитель обратится  на фирму и подпишет договор, то коммерческому  агенту, проводившему с ним предварительные  переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачена  часть полного комиссионного  вознаграждения.

 

2.3 Рыночные возможности магазина "Самара" и его целевой рынок

 

В отношении  доли на рынке магазин "Самара" использует различные варианты "военной  стратегии". Ведущими стратегиями  являются стратегия концентрированного наступления, концентрированной обороны. Имея в конкурентах множество  конкурентов, предприятие стремиться удовлетворить нужды своих постоянных клиентов, привлекая их. Предприятие  стремится сохранить отношения, находя выгоду для клиента, формируя спрос. Основной задачей является создание гаммы запасных частей.

Если  рассматривать стратегии в отношении  спроса, то магазин "Самара" использует следующие виды маркетинга:

1. Ремаркетинг. В зависимости от времени года, спрос на некоторую продукцию снижается, поэтому предприятие применяет этот вид, при помощи стимулирующих мероприятий, используя, в большинстве случаев скидки и бонусы, минимум рекламы, оживляя тем самым спрос.
2. Поддерживающий. Проводя исследования, анализируя выполнение бизнес-плана, этот вид маркетинга применяется в компании для сохранения спроса.

При выборе целевых рынков магазин "Самара" определяет степень их привлекательности, используя виды маркетинговых стратегий. Здесь учитываются следующие факторы: размер сегмента и скорость его изменения; структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации.

Проанализировав все необходимые факторы, необходимо выяснить, какие из сегментов нужно  выбрать в качестве целевых рынков. На выбранных целевых рынках могут  быть использоваться типы стратегий: недифференцированный маркетинг; дифференцированный маркетинг; концентрированный маркетинг.

Время от времени магазин проводит критические  оценки маркетинговой эффективности  в целом, переоценивать свой общий  подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное  и регулярное исследование маркетинговой  среды компании, ее задач, стратегий  и оперативной деятельности с  целью выявления возникающих  проблем, открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию  маркетинговой деятельности фирмы.

Оценка  сильных и слабых сторон фирмы  при SWOT-анализе изображена на таблице 2.

 

Таблица 2 Оценка сильных и слабых сторон магазина

Сильные стороны	Слабые стороны
Система распределения
Опытный персонал Наличие запасов продукции Анализ потребностей покупателя	Необходимость риска
Собственная продукция компании
Наличие запасов продукции	Отсутствие возможности влиять на покупателей
Собственные финансовые средства  компании
Возможность пополнения запасов продукции  в магазине бесперебойная доставка запасных частей в магазин улучшение  качества работы
Организация управлением магазином
Мобильная реакция на объективность  изменения формы магазина Создание групп специалистов	Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры
Имидж фирмы
Высокий уровень обслуживания	Выполнение принятых обязательств при минимальной прибыли