Анализ эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом

Каждый на своем рабочем  месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.

Практически каждый имеет  свою точку зрения на то, как можно  улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и  не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?

Людям нравится ощущать  свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

Каждый человек стремится  к успеху. Успех -- это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

По тому, каким способом, в какой форме и с какой  скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в  их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались  без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с  участием Ваших сотрудников в  управлении?

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится  американский ученый Дуглас Мак-Грегор.

Д. Мак-Грегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

1 задания, которые  получает подчиненный;

2 качество выполнения задания;

3 время получения задания;

4 ожидаемое время выполнения  задания;

5 средства, имеющиеся  для выполнения задания;

6 коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

7 инструкции, полученные  подчиненным;

8 убеждение подчиненного в посильности задания;

9 убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

10 размер вознаграждения  за проведенную работу;

11 уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

 

 

 

Рисунок 2 - Теория «Х» и «Y»

 

Как можно заметить, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше параметрам.

Теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

В чистом виде теории «X»  и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Полярные позиции и отвлеченность от реально существующих систем управления определяют их неустойчивое положение в прикладной науке. Однако на созданной Мэйо - Мак-Грегором - Барнардом основе возникают теории, имеющие большую практическую направленность.

Вначале были попытки  усовершенствовать теории «X» и  «Y». Был предложен так называемый «laisser-faire» -- стиль анархического  типа. В теории «X» ответственность  и контроль находятся на верхнем  уровне управления, в теории «Y» - они  делегированы вниз. Теория «laisser-faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.

Кроме того, система со спонтанным распределением ответственности должна быть в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды.

Задачами управления персоналом являются:

- Политика на рынке труда.  Политика на рынке труда: понятие  и значение для эффективного управления. Имидж организации как работодателя. Факторы, влияющие на формирование имиджа. Методы изучения имиджа. Основные формы визуального присутствия организации на рынке труда.

- Анализ работы. Анализ работы: понятие и основные задачи. Значение  анализа работы для эффективного управления персоналом. Методы анализа работы. Должностная инструкция и спецификация должности: принципы разработки и структура. Понятие компетенции. Виды компетенций. Принципы разработки модели компетенций.

- Планирование персонала. Планирование персонала: понятие и основные задачи. Планирование потребности в персонале. Анализ текущего состояния персонала и тенденций его развития. Анализ релевантного рынка труда. Разработка мер по согласованию внутреннего спроса и внутреннего предложения персонала. Аутсорсинг как новая форма комплектования персонала. Достоинства и проблемы аутсорсинга.

- Вербовка персонала.  Вербовка персонала: понятие,  основные задачи и значение  для эффективного управления  персонала. Виды вербовки персонала. Основные методы внешней вербовки в современных условиях и оценка их эффективности. Проблема выбора методов вербовки. Содержание вербовочных сообщений и имидж организации на рынке труда.

- Отбор персонала.  Отбор персонала: понятие, основные задачи и значение для эффективного управления персоналом. «Отборочная воронка»: принципы построения и основные элементы. Анализ резюме. Телефонное собеседование. Тестирование. Собеседование: типология и современные технологии проведения. Справки/запросы. Оценка эффективности методов отбора персонала. Отбор персонала и имидж организации как работодателя. Вопросы отбора сотрудников в Трудовом Кодексе Российской Федерации.

- Работа с новыми  сотрудниками. Понятие адаптации.  Виды адаптации человека к  организации: психологическая, организационная, производственная. Входной шок и его возможные последствия. Основные подходы организаций к работе с новыми сотрудниками. Этапы программы адаптации новых сотрудников. Входной тренинг и его значение для адаптации. Основные этапы входного тренинга: введение в должность, производственный инструктаж, ориентация. Информационное обеспечение адаптации. Испытательный срок и его роль в адаптации новых сотрудников. Трудовой Кодекс Российской Федерации об испытательном сроке.

- Оценка деятельности персонала. Оценка деятельности персонала: понятие и основные задачи. Оценка деятельности или аттестация? Проблема критериев оценки. Основные субъекты оценки деятельности. Частота оценки. Основные методы формализованной оценки деятельности. Принципы эффективной оценки деятельности.

- Обучение персонала.  Обучение персонала и его значение  для эффективного управления  персоналом. Основные подходы организаций  к обучению своих сотрудников.  Тренинг персонала: основные задачи. Виды тренинга персонала. Провайдеры тренинговых услуг. Типичные методы определения потребности в тренинге. Основные подходы к оценке эффективности тренинга: степень достижения целей, экономическая оценка, модель оценки Д.Киркпатрика. Принципы эффективного тренинга.

- Управление карьерой. Развитие человеческих ресурсов: основные задачи. Карьера: понятие и основные типы. Карьерные якоря. Основные стадии организационной карьеры. Планирование карьеры. Проблемы планирования карьеры в российских организациях. Карьерное плато: понятие и выводы для управления людьми. Причины достижения работником карьерного плато. Горизонтальная карьера и проблемы, с ней связанные.

- Вознаграждение персонала.  Основные типы вознаграждения  человека в организации. Основные  проблемы финансового и нефинансового вознаграждения. Проблема справедливости вознаграждения. Финансовое вознаграждение. Основные задачи финансового вознаграждения и возможные пути их решения. Элементы финансового вознаграждения персонала современной организации. Особенности финансового вознаграждения различных групп персонала. Принципы эффективной системы вознаграждения.

- Работа с увольняемыми  сотрудниками. Основные причины  увольнения персонала. Как увольнять  и как не увольнять персонал. Система поддержки увольняемых  работников. Аутплейсмент: понятие и классическая схема. Работа с персоналом в условиях сокращения штатов.

Краткая характеристика этапов организационного проектирования системы управления персоналом:

Технико-экономическое  обоснование целесообразности и  необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование  системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: (а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; (б) цель разработки проекта; (в) результаты анализа состояния производства и управления организацией: (г) требования к построению системы управления организацией; (д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; (е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; (ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; (з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; (и) источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий  проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему Управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий  проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

Этап Внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.