Анализ эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом

11 Составление и оформление  трудовых договоров, ведение личных  дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Все выше перечисленное  позволяет понять, какую же роль играет менеджер в организации, каким  принципам он следует, что позволяет  ему эффективно управлять персоналом.

2 Оценка  роли  менеджера  по управлению персоналом в 

Ростовском филиале  ОАО «Ростелеком»

                                                                                                                                                

2.1 Общая характеристика организации  Ростовского филиала ОАО

«Ростелеком»

 

 

«Ростелеком» - российская телекоммуникационная  компания. Полное наименование - Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи.

Основной целью  Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Сеть связи ОАО "Ростелеком" обеспечивает предоставление основных услуг речевой телефонии, телеграфной и телексной связи, передачи данных и видеоконференцсвязи. 

Доступ абонентов к междугородной и международной сети, принадлежащей ОАО "Ростелеком", осуществляют 89 российских региональных операторов электросвязи (РОЭ). Передача сигнала между абонентами и местными станциями осуществляется в основном по медным кабелям. Практически всем РОЭ принадлежат автоматические междугородные телефонные станции (АМТС), которые коммутируют трафик между сетями РОЭ и междугородной магистральной сетью ОАО "Ростелеком".  По состоянию на 31 декабря 2000 г., 114 из 144 междугородных станций были цифровыми.  РОЭ также выставляют счета и собирают плату за междугородные и международные переговоры в обслуживаемых ими регионах.

 ОАО «Ростелеком»  эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные  станции, средства телевидения,  радиосвязи и радиовещания и  другие объекты связи на территории  Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество обеспечивает равный доступ  потребителям к принадлежащим  ему средствам и каналам связи  и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

Общество принимает  на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и теми сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи.  Скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение  ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

На данный момент  Центральный МРУС занимается продвижением новых услуг (Приложение 1).

Основной источник доходов — это междугородная  и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды  как внутри России, так и за ее пределами, необходимое   для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

“Ростелеком”  обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

Для того что  бы наглядно понять какие отделы существуют в организации и кто от кого зависит, рассмотрим организационную структуру управления (Приложение 2).

Для организации  ОАО «Ростелеком» характерна линейная структура управления персоналом.

Эта структура  представляет собой иерархическую  систему управления. Так же ее называют еще пирамидальной или бюрократической.

Основными преимуществами линейной организационной  структуры  являются:

 

- четкая система взаимных  связей;

- быстрота реакции  в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий  исполнителей;

- оперативность в принятии  решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

 

Несмотря на большое  количество плюсов  эта система  имеет так же и свои недостатки, а именно:

 

- большое количество  ступеней управления между высшим  звеном и работником;

- большое количество  управленцев верхнего уровня;

- решение оперативных  проблем доминирует над стратегическими;

- малая гибкость и  приспособляемость к новой ситуации;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ  выявления  преимуществ и недостатков в  деятельности 

менеджера по управлению персоналом

 

Менеджер по управлению персоналом - профессионально подготовленный специалист. Он  осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает  стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый  потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих  кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др.

В обязанности менеджера по управлению персоналом входят:

- Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой;

- Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва;

- Создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу.

 
Критериями эффективности  деятельности менеджера по управлению персоналом    являются:                                                                                     : 
1) Своевременный и качественный подбор и расстановка персонала, минимизация текучести кадров. 
2) Соблюдение требований трудового законодательства и внутренних приказов и распоряжений, связанных с кадровой работой. 
3) Выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера по персоналу. 
4) Реализация всех функций службы персонала. 
В рамках данных критериев менеджер по персоналу компании несет персональную ответственность за свою работу.

 

 

 

Для того что бы определить эффективно ли работает менеджер в Ростовском филиале ОАО «Ростелеком» проведем анализ по выявлению преимуществ и недостатков в его деятельности.

Для проверки эффективности  работы менеджера, было задействовано 15 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица -1 Оценка эффективности  деятельности менеджера по управлению персоналом.

 

 

№	Функциональные задачи:	Показатели эффективности	Критерии оценки(присваивается  4 уровня результативности: отличный,  хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный)
1	Время затраченное сотрудником  на приобретение новых знаний( % рабочего времени в день,   занятого учебными часами)	25	Хороший
2	Совокупность расходов на обучение( % расхода   выделенного бюджета)	30	Удовлетворительный
3	Качество приобретенных  сотрудником знаний( общий результат обучения. )	Свыше 70	Отличный
4	Количество сотрудников, начавших использовать полученные знания в указанный срок	13	Отличный

Таким образом, выбор  метода оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу обусловлен целью измерить его вклад в достижение целей бизнеса. Предложенный способ систематизации параметров оценки эффективности дает возможность наиболее точно определить ожидаемый результат деятельности менеджера по персоналу, который устанавливается в виде ключевого показателя эффективности, и оценить качество выполненной работы с помощью числовых значений заданных параметров.

 

Существует еще один метод оценки эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом. Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.

 

Новизна предлагаемого  способа составления ключевых показателей  оценки заключается в том, что  сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы. 

В Этом анализе так же участвуют 15 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица -2- Модель ключевых показателей в деятельности менеджера по управлению персоналом

№	Функциональная задача	Ключевой показатель эффективности	Параметры оценки	Результаты
1	Обеспечить организацию     квалифицированными  сотрудниками.	Знание рынка  труда  в данном секторе    бизнеса.    Владение технологией  поиска, отбора,    проведения интервью и интерпретации информации.   Навыки  ведения переговоров. Приятная внешность.	Время  закрытия  вакансий  –  период от     получения  заявки до  выхода  нового  сотрудника   (Например: админ.     персонал –  от 3 до 7 дней;	6 дней
			специалист  –  10 до 14 дней;	12 дней
			менеджер –  от    15 до 20 дней;	18 дней
			директор  – от    20 до 30 дней;	25 дней
2.	Адаптировать  новых сотрудников.	Знание  Организационной  структуры.   Владение  навыками наставничества.   Навыки  разработки корпоративной     документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.	1.Сроки начала самостоятельной деятельности    – дата скоторой руководитель переводит сотрудника  на самостоятельное  ведение    дел.	С 7 дня работы
			2.Количество  уволившихся в период     испытательного  срока	10 человек
3	Организовать  карьерное перемещение     сотрудников.	Знания методик  управления карьерой.     Навыки  разработки  процедур и  регламентов по формированию кадрового резерва.   Навыки построения системы оценки     деятельности  персонала.	.Количество  сотрудников переведенных на более  выкую позицию  сотрудники кадрового     резерва	13 из 15
4	Обеспечить  кадровое  делопроизводство	Знание трудового   законодательства, стандартов ведения     кадрового делопроизводства. Навыки  установления  нормативов труда.	1.Соответсвие  кадровых  документов  установленным требованиям  совокупность документов     оформленных без ошибок .	Из 40 Документов 80%
			2.Количество обрабатываемых  документов  суммарное число оформленных документов      в месяц на каждого сотрудника.	40 документов
			3. Сроки  обработки д окументов –  период от  подачи заявки на  обработку или     оформления документа  до  передачи заказчику	Раньше Устан. даты
5	Разработать программу удержания талантливых     сотрудников	Знание  материальных  и нематериальных     форм мотивации. Знание методик  работы с талантами.	1.Кол-во  мероприятий по  удержанию талантов	2 в  месяц, а по норме 1
			2. Навыки,     умения  и знания, которыми владеют выявленные  таланты –  выявленный перечень      характеристик талантливых  сотрудников, наличие которых необходимо     организации.	Высокий уровень Навыков
6	Построить систему взаимодействия  с подчиненными	Знание основ  менеджмента.  Умение    расставлять приоритеты. Навыки  планирования, координации и    делегирования.	1.Сроки  выполнения  работ подчиненными.	В устан.срок
			2.  Качество выполненных работ.	Полная Удовлетвор. Заказчика.