Внутренний PR силами HR

Ольга Дашевская говорит о том, что во избежание конфликтных ситуаций в самом начале этой работы необходимо создать рабочую группу, в которую должны войти специалисты по PR и HP, а кроме того психолог, представитель от профсоюза (коллектива) и финансист. Для она предлагает распределить роли каждого в процессе.

Специалист по связям с общественностью должен разработать концепцию, а затем стратегию действий внутренней PR-кампании.

Специалист по HR должен принимать активное участие в разработке стратегии внутреннего PR и предлагать свои проекты на основе опыта работы с персоналом и знания непосредственно сотрудников вашей компании.

Например, сотрудники радиостанции предпочтут в свободное время устроить чемпионат по боулингу, а сотрудники НИИ с удовольствием посоревнуются за шахматной доской.

Представитель от коллектива поможет вам не делать лишней работы и уже на первом этапе выявить слабые места в своей работе, обратиться за дополнительной информацией, вынести отдельные проекты на повторное обсуждение с целью оценки их полезности.

Психолог — эксперт, который будет корректировать вашу стратегию и поможет определить последовательность действий для повышения ее эффективности.

Финансист будет охлаждать пыл пиарщика всякий раз, когда он будет предлагать полет на луну всем коллективом на день рождения компании или перенос зимней олимпиады в Москву, потому что самый несговорчивый начальник важного управления мастер спорта по фигурному катанию.

Теперь попробуем определить, с чего необходимо начинать внутренний PR.

Прежде всего, необходимо определить цели и четко представить себе, какого эффекта вы ожидаете от предстоящей работы. Основные цели, стоящие перед внутренним PR были указаны в первой главе. Они могут явиться основой, задать направление для постановки конкретных, смартированных целей.

Внутренний PR не стоит считать лекарством от нелояльности персонала или «нездоровой атмосферы» в компании. Вполне вероятно, что вашей организации нельзя поставить такой «диагноз» и действительное ее состояние можно назвать стабильно хорошим или даже отличным. Но это нынешнее состояние, которое назовем «Мы-реальным», как правило, не совпадает с «Мы-идеальным». Здесь возможно возражение: идеальных компаний, мол, не существует. Однако согласитесь — к идеальному состоянию стоит стремиться. Тем более что процесс этот бесконечный. Прислушаемся к совету литератора Василина Георгиева: «Глупо заставлять себя прыгать выше головы, но… полезно».

Начинать надо с определения «исходного положения», то есть анализа основ корпоративной культуры компании, выявления существующих базовых ценностей. Затем необходимо смоделировать «Мы-идеальное», отвечающее бизнес-задачам и планам развития, и заменить нынешние ценности, противоречащие целям бизнеса, недостающими, которые следует сформировать. Разрыв между «Мы-реальным» и «Мы-идеальным» дает возможность определить приоритетные задачи внутреннего PR.

Только после этого можно приступить к постановке главных задач, которые должна решать данная технология (внутренний PR).

Итак, для оценки исходного положения необходимо понять, как в вашей организации происходит процесс коммуникации среди сотрудниками. В целом можно говорить о нескольких уровнях корпоративных коммуникаций:

• организационно-производственная коммуникация;
• субординационная коммуникация;
• интерперсональная коммуникация;
• интраперсональная коммуникация.[7]

 

 

 

Организационно-производственная коммуникация – это производственное взаимодействие между подразделениями в организации в процессе исполнения организацией своих функций.

Субординационная коммуникация – коммуникация между руководителями и подчиненными.

Интерперсональная коммуникация – коммуникация с внешним миром.

Интраперсональная коммуникация – коммуникация между сотрудниками одной фирмы.

Эффективность всех этих видов коммуникации определяется несколькими факторами, такими, как:

1. Профессионализм;
2. Имидж:
1. имидж фирмы,
2. имидж продукта,
3. имидж руководителя,
4. имидж персонала.

Следующий шаг на пути изучения ситуации – это определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Любая информация, негативная ли, позитивная ли, должна доходить до сотрудников как можно раньше, возможно ещё на стадии подготовки того или иного решения. Не стоит утаивать или замалчивать актуальную информацию, так как всегда в любой организации существует вероятность её несанкционированной утечки, со всеми вытекающими из такой ситуации последствиями. Это приведет лишь к неформальному обсуждению проблемы, появлению слухов, что само по себе дестабилизирует процесс работы или, в максимально негативном варианте, к стрессовой или кризисной ситуации внутри организации. Кроме того, объявив о том или ином важном решении, следует снова и снова возвращаться к нему,предоставляя дополнительные сведения и помогая людям принять изменения, происходящие в организации. При возникновении любой напряженности нужно постараться локализовать проблему и не допустить её разрастания.

Анализ отечественных и зарубежных источников позволил выявить ряд интересных рекомендаций. В частности, при разработке коммуникационных планов очень важна связь стратегии и оценки результатов. Разработке стратегии должен предшествовать анализ имеющейся ситуации. Для этого необходимо распределить всех служащих по сегментам в зависимости от определенных параметров: средней продолжительности времени работы в компании, географического положения (головная организация или филиал) и т.п. Полезно продумать ответы на такие вопросы:

• Какие группы служащих наиболее нуждаются в получении информации?
• Какой эта информация должна быть?
• Как вы собираетесь доносить её до сотрудников?
• Какие цели вы перед собой ставите, и как ваша стратегия способствует достижению этих целей?

Кроме того, уже на стадии разработки стратегии необходимо продумать вопрос оценки эффективности вашей коммуникационной стратегии. Можно разработать процедуру оценки на основе опроса (например, по телефону) случайной выборки служащих. Другой способ узнать об идеях и предложениях сотрудников – это фокус-группы. Также полезно найти ответ на вопрос, какие действия будет необходимо предпринять, если бюджет не позволит осуществить полноценное исследование.

Для того чтобы решение этих задач было эффективным, следует определить место внутреннего PR в деятельности компании. Особенно это актуально для решениязадачи формирования единого информационного пространства.

Вначале нужно разобраться в том, какого рода и как информация циркулирует в организации? Как правило, эту информацию условно делят на три составляющие:

• информация, которая появляется в ходе решения бизнес-задач, — возникает в процессе делового общения и может быть как устной, так и письменной;
• официальная информация, которая излагается в виде приказов, распоряжений, регламентов, информационных писем и других официальных документов, — распространяется письменно и обычно (за некоторым исключением) является общедоступной;
• информация, аккумулирующая ценный опыт практического решения проблем и задач, связанных с деятельностью организации, — нуждается в структурировании и сохранении для дальнейшего использования.

Внутренний PR необходимо включить в информационную систему организации. Компания должна использовать все возможности для общения со своим персоналом. И это общение, независимо от каналов передачи информации, следует строить в соответствии с целями, которые компания ставит перед собой. Внутренний PR может выполнять интегрирующую функцию по отношению ко всем составляющим информационной системы и оказывать информационное воздействие на персонал с целью укрепления в его глазах имиджа компании.

Следует помнить, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, стоит проанализировать ужесуществующие каналы распространения информации и интегрировать в них внутренний PR.

Это могут быть:

• Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);
• Официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);
• Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);
• Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR-а, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, мы сможем говорить о создании единого информационного поля компании.

Не может существовать внутренний PR и отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, мы можем говорить о формирование корпоративной общности.

§2. Использование инструментов и  
реализация мероприятий внутреннего PR.

MiltonMoskowitsвыявил, что коммуникации в организации, которую занятые в США называют «лучшим местом для работы», характеризуются следующим образом:

1. Наличие обратной связи – возможности для персонала выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. Занятые хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.
2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать такие напоминания и статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление «прохаживаясь вокруг» («managementbywalkingaround»), — когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях, — позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и персонала.
3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. Занятые должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе люди на предприятии считают, что им не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для самих сотрудников, а потом — для внешней аудитории.
4. Ясность. Каждое сообщение для персонала должно быть понятно широкому кругу служащих, а не только тем, кто это сообщение выпустил.
5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок – все должны носить табличку с именем (не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.
6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

Задача менеджера – убедить людей, работающих в фирме, что он не только стремится взаимодействовать с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьёзных проблем внутриорганизационных PR-менеджеров. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает, что происходит в организации и честно ли руководство с ней.

Очевидно, ушли те времена, когда менеджер мог сказать: «верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту доверия способствуют:

1. Своевременные и более частые коммуникации;
2. Демонстрация доверия персоналу путем распространения как хороших, так и плохих новостей;
3. Вовлечение персонала в процесс коммуникаций и, собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения[2., стр. 239].

Система внутреннего PR очень тесно связана с корпоративной культурой. Более того, она основана на ней. В начале третьего тысячелетия понимание имиджа расширилось до размеров корпоративного мира-дома и тотального коммуникационного поля вокруг него. Как и реальный дом, конструкция имиджа будет начинаться с подземного фундамента, который существует в виде связки миссия-видение-корпоративная философия.

Миссия призвана дать чуткий ответ на вопрос о том, для чего корпорация существует. Миссия – это краткое выражение функции, которую организация пытается выполнить.

Миссия не только способ выделения среди конкурентов, но и стержень, понятный персоналу и сплачивающий корпорацию изнутри. Она, вместе с описанием текущего состояния корпорации, помогает лучше понять её настоящее – то, чем и для чего корпорация располагает.

Что же касается будущего, то оно определяется с помощью формулировки видения. Видение (наиболее распространенный синоним – стратегическая цель) – это описание корпорации в перспективе. Причем в лучшем положении, чем она находится в настоящее время.

Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния корпорации в будущем.

При его формулировке целесообразно использовать такие ориентиры:

• четкое, конкретное и реалистичное изложение;
• определение обобщенных итогов или результатов, реальный и стимулирующий уровень достижений.

Коллективу, работающему с хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется множества правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее.

Разрабатывая видение, не следует привязываться к коротким срокам типа неделя, месяц или даже год. В противном случае будущее может стать лишь улучшенной интерпретацией настоящего за вычетом некоторых, лежащих на поверхности проблем. Требуется другое: перешагнуть через образ настоящего и использовать свое воображение и творческие способности для качественного прорыва.