Игорь Манн Маркетинг. А теперь вопросы!

 

2. Чем больше участников со  стороны заказчика, тем лучше.  Я могу что-то пропустить, забыть, исказить – мои коллеги меня  дополнят, поправят.

 

3. Делайте заказ письменно. Обычно  мы только наговариваем заказ.  И абсолютно правильно поступают  исполнители, которые, вернувшись  в офис, присылают протокол встречи,  чтобы согласовать достигнутые  договоренности, зафиксировать задачу  и ее условия. Это еще один шанс убедиться в том, что вы заказали то, что вам нужно.

 

4. Больше  подробностей. Не экономьте время  при постановке задачи. Расскажите  как можно больше. Что вы делали. Что получалось, что не получалось. Расскажите об удачном опыте  работы с другими исполнителями и о неудачах. Что делают конкуренты. Как. Почему.

 

В общем, чем  больше вы расскажете вашим исполнителям, тем более «родным» покажется  вам то, что они сделают для  вас.

 

5. Что именно  должно быть на выходе? Например, вы просите сделать вам брендбук и при этом ожидаете двадцать распечатанных книг, а вам передают один диск с записанным на нем брендбуком.

 

Какого  эффекта, результата вы ожидаете? Ставшая  крылатой фраза «сделайте нам  красиво» поможет в описании ожидаемых  результатов, но ее явно недостаточно. Вы хотите привлечь внимание клиентов, которые о вас никогда не слышали? Переключить клиентов конкурента на вас? Увеличить продажи в четыре раза? Согласитесь, эти задачи предполагают разные ожидаемые результаты.

 

Объясните исполнителю, почему это для вас важно: «на карте моя репутация», «не выйдет идеально – мне придется уйти из компании» (серьезная, кстати, угроза – вход для исполнителя будет заказан уже как минимум в две компании). Покажите какой-нибудь образец, пример, который вам понравился, – и скажите: «Сделайте мне еще лучше!».

 

6. Больше  промежуточных финишей. После  старта почаще будьте в контакте  с исполнителями. Просите их  показывать эскизы, наброски идей  – они сэкономят время и  усилия, а вы подскажете им  правильное направление.

 

7. Не получилось? Следующий!

 

Вам приносят варианты, которые вам абсолютно  не нравятся? Дайте им еще две  попытки – и в случае неудачи  организуйте встречу с новым  исполнителем.

 

Если у  вас есть подчиненные, все, что от вас потребуется, – четкое распоряжение и контроль.

 

Как говорится, мы получаем не то, чего ожидаем, а то, что мы контролируем.

 

Поручили  идею воплотить в жизнь, поставили  срок – контролируйте, при необходимости  помогайте, не забудьте потом похвалить, поощрить!

 

Дело обстоит несколько сложнее, если вы предоставлены сами себе.

 

Необходимо проранжировать идеи, выбрать, например, три самые лучшие –  и затем приступать к работе над  их воплощением (включите их в ваш  топ-5).[19]

 

Как выбрать лучшие? У нас в  издательстве идеи оцениваются по факторам «полезность для бизнеса – скорость внедрения – стоимость внедрения».

 

Кстати, быстрое  внедрение идей очень полезно  для поддержания энтузиазма. Один из рецензентов книги рассказал  мне, что пользуется простым, но «ужасно  действенным» правилом: воплощает только те идеи, которые требуют не больше недели (максимум двух) для выпуска в «продакшн». Неплохой подход.

 

Ну а  чтобы все ваши идеи доживали до конца рабочего дня, все – в  запись! В тетрадь, смартфон, диктофон или компьютер.

 

Все фиксируйте, по возможности классифицируйте ваши идеи. Они, как и ваши года, – ваше богатство.

 

Для начала успокою вас: мгновенное копирование  конкурентами ваших маркетинговых  инноваций – это миф. Мало кто  внимательно и постоянно (это  два важных критерия!) смотрит за тем, что делают конкуренты.

 

Лениво, не хватает времени, мало сотрудников… и главное – ведь потом надо что-то делать! Лучше прикрыть глаза, ничего не замечать и не делать –  такова позиция большинства маркетеров и компаний.

 

Но есть те, которые замечают и делают. На многих рынках хорошо сработавшая идея копируется – конечно, не мгновенно, но довольно быстро.

 

А на некоторых  рынках на ваших не очень хорошо продуманных идеях конкуренты еще  и с удовольствием попляшут, как  на костях. Чтобы не приводить примеры  российского рынка, возьмем пример западный. Успешная дорогая парикмахерская – и напротив нее открывается новый салон-дискаунтер под лозунгом «Любые стрижки – за шесть долларов!».

 

Что бы вы предприняли  на месте владельца парикмахерской? А он повесил у себя на двери  объявление: «Исправляем стрижки за шесть долларов».

 

Способов  защиты от копирования, пожалуй, два: юристы и количество инноваций, умноженное на скорость их внедрения.

 

На сайте  нашего издательства мы ведем специальный  раздел «Мы первые», где фиксируем  все наши инновации. Мы не боимся плагиата со стороны конкурентов. Скопируют – еще что-нибудь сделаем. Наш список «для внедрения чуть позже» содержит больше ста идей.

 

В маркетинге есть основа и есть надстройки, разные дополнительные теории. Иногда это  новая серьезная полезная теория, а иногда, как вы сказали, рекламный трюк, попытка привлечь к себе внимание. Все, что вы перечислили – «творческий», «атакующий» и «креативный» маркетинг, – я бы отнес к категории рекламных трюков.

 

В хорошей  новой теории нет ничего плохого.

 

Если предприниматель или маркетер прочтет книгу про новую модель маркетинга, загорится и сможет применить  что-то из прочитанного на практике с  пользой для себя, это замечательно! Так шаг за шагом можно улучшать разные аспекты маркетинга и бизнеса.

 

Но воплощать на практике новую, только что изученную модель нужно очень аккуратно. Например, некоторые руководители, прочитав «Маркетинговые войны» Траута, сразу начинают бить по конкурентам и забывают обо всем остальном (и о главном – о покупателе). Это неправильно. Надо стараться просчитывать эффект от внедрения («что это мне даст? когда? какая ROI?..») и учитывать все побочные эффекты своих действий.

 

Любая книга – это частное  мнение одного конкретного человека. Поэтому строить на ее основе бизнес или кардинально менять его очень рискованно.

 

Скорее  второе. Все зависит от человека и иногда от обстановки. У вас  вполне могут быть фанковыми понедельник  и вторник, а остаток недели –  скучнее некуда.

 

Что касается чувства стиля, юмора, искусства  интерпретации… Это важные, но не первостепенные качества хорошего маркетера. Кстати, не согласен с тем, что их нельзя воспитать. Можно – было бы желание и хороший учитель.

 

Конечно, если чувства стиля, юмора и изобретательности  у вас нет совсем, то, буду откровенен, маркетинг – не для вас.

 

Наверное, все-таки не мир, а Россию?

 

Я и отношусь к этому как к моде. Сегодня  – модно, завтра – смешно.

 

Несколько лет назад был моден прямой маркетинг, потом CRM, потом лояльность, теперь ребрендинг.

 

Интересно, что будет модно в следующем году? Надеюсь, клиентоориентированность. Пора уже.

 

Я – да. У компании может быть несколько  брендов. Я могу быть лоялен к компании, но нелоялен к какому-то ее бренду. Довольно распространенная ситуация.

 

И наоборот. Мне может не нравиться компания, но какой-то ее продукт я покупаю регулярно (например, хорошие книги, которые выпускают наши конкуренты).

 

Во-первых, следует решить, нужна ли программа  лояльности клиентов вообще.

 

Во-вторых, программу лояльности нужно  делать для тех клиентов, которым  она нужна, а не для всех и под гребенку.

 

В-третьих, у программы должна быть идея.

 

В-четвертых, необходимо использовать правильные инструменты (я удивился, подсчитав их: оказывается, есть всего  десять инструментов, которые могут  использовать маркетеры). Многие путают их со специальными скидками, дисконтными картами. А ведь лояльность создается в первую очередь отношением людей. Если в вашей компании приятные сотрудники, клиентам приятно с ними работать, то программа лояльности вам вряд ли нужна.

 

В-пятых, на программу лояльности должен быть выделен бюджет. Если руководитель говорит: «Вот тебе три копейки, сделай программу лояльности», – ничего хорошего не выйдет.

 

И наконец, очень часто компании «разрезают ленточку», провозглашая: «Мы запустили  программу лояльности», – и айда на лаврах почивать. Тогда как надо постоянно смотреть, что работает, а что нет, налаживать обратную связь с клиентами, учитывать действия конкурентов (а они последуют!) и корректировать свои.

 

Так что  провозгласить «Наша компания создает  программу лояльности» – это только начало.

 

Да, и еще. Прочитайте – обязательно! – книгу  «Сотрудники на всю жизнь». Вы не выиграете борьбу за клиента, если не сделаете сотрудников лояльными  к вашей компании. Это имеет  прямое отношение к маркетингу.

 

Если бы я был руководителем или директором по маркетингу в такой компании, я бы создал такую программу. Мои партнеры (консалтинговая компания «Маркетинг машина») помогали разрабатывать несколько программ для таких компаний.

 

Зачем? Есть как минимум две причины. Во-первых, люди с достатком, как правило, только увеличивают свои состояния. Поэтому они придут к вам за очередной покупкой – для себя или своих близких – быстрее, чем вы думаете. Может, не сами придут, а пришлют кого-то, не важно. Наличие программы лояльности послужит веской причиной обратиться в первую очередь именно к вам.

 

Во-вторых, эти люди, как правило, opinion leaders. Они  говорят о хорошем отношении  к ним. И еще больше они говорят  о плохом отношении к ним. Вот  вам еще один повод как следует  постараться – и сделать то, чего не делают конкуренты. А программа лояльности вовсе не обязательно должна быть дорогостоящей.

 

Точек контакта[20] вовсе не тысячи. Обычно мне пальцев  двух рук хватает, чтобы назвать  основные: сайт, офис, материалы компании, сотрудники… В компании «Маркетинг машина» для одной крупной организации был выполнен заказ по определению и аудиту точек контакта – полный список (проверили – действительно полный) составил около ста точек, а каждого отдельного сегмента покупателей – и того меньше.

 

Кстати, абсолютно правильно выявлять и выстраивать точки контакта для разных целевых аудиторий компании.

 

Про маршрут. Путь классический, когда вы становитесь  «в ботинки покупателя», – единственно  правильный. Тут другие дороги могут  быть чреваты… «Когда вагоновожатый ищет новые пути, трамвай сходит с рельсов».

 

Наведите  порядок там, где его нет (вы удивитесь, какие сюрпризы вас ожидают!). Создайте неизгладимое впечатление там, где  оно необходимо. А когда обретете экстраординарные точки контакта, можете озадачиваться поиском новых путей.

 

Я сторонник  конгруэнтности. Все впечатления  во всех точках должны быть одинаковы.

 

Вы круты? Будьте круты всегда и во всем.

 

Вы дискаунтер? Держите марку.

 

Если вы оптимистичны, сторонник  фана, так прикалывайтесь везде и  всегда.

 

Мне нужна дополнительная информация, чтобы ответить на этот вопрос. Но там, где стереотипы есть, их много и  они очень заметны, я бы предложил  рассмотреть возможность пойти  поперек.

 

Это не призыв к банку проводить  дни открытых дверей, включая сейфовые, а к авиакомпании – создавать имидж рисковых парней. Добавьте «изюма» – и вы, вероятнее всего, уже не будете как все.

 

Увы, маркетинг в этой ситуации вам поможет добиться лишь первого  контакта. Пришлите клиенту письмо «Мы сделаем для вас больше – и вы больше получите!» – и я уверен, что на переговоры вас пригласят.

 

А дальше… На таких рынках выход  один: устанавливать более тесные связи, лучше «кормить».

 

Но еще раз – это не маркетинг.

 

На разных рынках нужны разные подходы  к сегментации.

 

Где-то достаточно простейшего подхода: например, всех потребителей поделить на тех, кто у вас покупает, и на тех, кто у вас не покупает. А потом думать над тем, что нужно сделать, чтобы последние стали покупать ваши товары, а первые делали это больше и чаще.

 

Где-то (особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции) нужно использовать более детальную сегментацию (в частности, по поведению), чтобы найти новые сегменты, которые переключатся на ваш продукт.

 

Дойль сказал: «Если вы не разобьете  рынок на сегменты, то рынок разобьет на сегменты вас». Во избежание такой перспективы имеет смысл руководствоваться самыми разными подходами к сегментированию.

 

Для компании или для маркетера? Для компании – это специализация, специализация и еще раз специализация. Для маркетера и директора  по маркетингу – универсализация. Для консультанта – специализация.

 

Кажется, никого не забыли?

 

Нет, не обязательно.[21] Я знаю, что  это спорное утверждение, но в  большинстве случаев – нет (бренд-менеджеры  – исключение).

 

В большой компании всегда найдутся те, кто будет знать продукцию гораздо лучше и системнее маркетера.

 

Вместо того чтобы вдаваться  в технические подробности продукта, маркетеру лучше потратить время  на его продвижение, на увеличение продаж.

 

Но, конечно, обязателен какой-нибудь минимум знаний (скажем, на уровне «непродвинутого» клиента): что представляет собой продукт, из чего состоит, как работает, что даст клиенту…

 

Не означает ли это, что мы просто отучаем потребителя  анализировать, оценивать… думать, в  конце концов?

 

Хороший маркетинг  во все времена был и будет направлен и на рациональные, и на эмоциональные мотивы.

 

Не стоит  волноваться о том, что мы отучим потребителя думать. Его поведение  не изменить. А повлиять на него –  правильно сочетая рациональное и эмоциональное – можно.

 

Будущее за BTL. ATL проиграет.

 

Будущее за клиентоориентированной продукцией, которая  сама себя продает.