История возникновения и развития стратегического маркетинга

К концу 70-х гг. профессору М. Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании.  С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера».

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

• Угроза появления новых конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
• Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
• Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
• Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
• Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Угроза появления конкурентов

Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру вам нужно просмотреть следующие моменты:

Экономия от масштаба.

Требования к капиталу/инвестициям.

Затраты от перехода клиентов.

Доступ к каналам сбыта на рынке.

Доступ к технологиям.

Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.

Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов-заменителей

Вам придется ограничить цену на ваши товары/услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:

Качество. Лучше ли продукты-заменители?

Готовы ли покупатели к замене?

Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?

Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть потребителей

Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?

Дифференциация. Продукты стандартизированы?

Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

Какова роль качества и услуг на рынке?

Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?

Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Рыночная власть поставщиков

Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?

Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

Какова роль качества и услуг на рынке?

Является ли этот рынок  ключевой группой клиентов для поставщиков?

Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Уровень конкуренции

Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:

Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.

Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

 

22. Составляющие анализа  конкурентов. Карта анализа конкурентов.

Важнейшей составляющей информации для принятия решений в области конкурентоспособности является информация о поведении конкурентов, об их конкурентных позициях. Наибольший интерес при этом представляет возможность выделения наиболее характерных составляющих той информации, которая окажется полезной при создании информационной системы управления конкурентоспособностью.

В этой связи в научной литературе предлагается, во-первых, получить данные об интенсивности конкуренции на выделенном рынке, во-вторых, построить <карту конкурентности рынка>, в-третьих, тщательно изучить технико-экономические и финансово-экономические возможности конкурентов. Интенсивность конкуренции на любом рынке определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются три составляющие:

характер распределения рыночных долей;

темпы роста рынка;

рентабельность рынка.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке и служит для определения статуса конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ.

 

Рыночная доля	Классификационные группы
Темп прироста рыночной доли, Тi	Лидеры рынка	Фирмы с сильной конкурентной позицией	Фирмы со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

 

Матрица формирования конкурентной карты рынка основана на перекрестной классификации размера и динамики рыночных долей конкурентов по конкретному типу продукции.

Она позволяет выделить 16 типовых положений фирм, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурента.

Наиболее значимым статусом обладают фирмы 1-ой группы (лидеры рынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – фирмы 16-ой группы (аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией).

 

23. Понятие и виды бенчмаркинга. Использование бенчмаркинга в  маркетинговой деятельности.

«Бенчмаркинг - это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе».

«Бенчмаркинг - есть процесс определения, разделения и использования знаний и лучших практических примеров. Он направлен на то, чтобы улучшить любой заданный бизнес процесс с помощью исследования лучших подходов, а не просто измерения лучшей производительности, а нахождение, изучение и выполнение лучших практик обеспечивает огромные возможности для достижения стратегического, операционного и финансовых преимуществ».

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

1. внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

2. бенчмаркинг конкурентоспособности  — измерение характеристики предприятия  и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

3. функциональный бенчмаркинг —  сравнение определенной функции  двух или более организаций  в том же секторе;

4. бенчмаркинг процесса — деятельность  по изменению определенных показателей  и функциональности для их  сопоставления с предприятиями, характеристика которых является  совершенной в аналогичных процессах;

5. глобальный бенчмаркинг —  расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;

6. ассоциативный бенчмаркинг —  бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом  альянсе;

7. общий бенчмаркинг — бенчмаркинг  процесса, который сравнивает определенную  функцию двух или более организаций  независимо от сектора.

 

24. Классификация конкурентных  стратегий.

В. С. Ефремов считает, что существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах стратегий: виолентной, патиентной, эксплерентной, коммутантной.

    Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении  организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично; «дорого и плохо»).

    Патиентные (нишевые) стратегии  предполагают ограничение организацией  ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Девиз патентов: «Дорого, зато прилично».

    Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально  быстрое удовлетворение небольших  по объему кратковременных и  часто меняющихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

    Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию  на радикальные нововведения  и развитие на рынке спроса  на принципиально новые товары  и услуги. Девиз эксплерентов: «Лучше  и дешевле, если получится».

    Предприятие, имеющее ярко  выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с  помощью одной из представленных  выше базовых стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность  или опасность следования двум  или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

    Главный критерий выбора  стратегии - адаптация своих возможностей  к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые  стратегии конкуренции являются  принципиальной, общеэкономической  основой, на которой строятся  практические действия конкурентов.

 

25. Конкурентные стратегии  лидеров рынка и претендентов  на лидерство.

Стратегии лидера рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Возможные стратегии лидеров рынка.

• Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания.
• Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.

1. Позиционная оборона. Основной  принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.