Качество и рынок

Таким образом, у нас есть ближайший сосед сверху и ближайший сосед снизу. В данный момент они главные, потому что тот, который над нами, это наша ближайшая цель - догнать и перегнать, не вообще когда-то, в светлом будущем, а завтра нам надо его догнать, потому что иначе он убежит дальше. А тот, который чуть ниже нас, спит и видит, как нас "скушать", и этого ни в коем случае нельзя допустить. Поэтому неизвестно, какой из них опаснее.

Чтобы иметь ясное и наглядное представление о положении дела с каждым из этих конкурентов, обычно используется такой прием. Для каждого потребительского требования вырабатывается некая шкала, типа шкалы школьных оценок. Это именно оценка, которую выставляет наш эксперт. Мы берем какое-то произвольное потребительское требование и шкалу оценок от пятерки до единицы и превращаем эту шкалу в "верандочку" (рис. 19). Укрупненно она показана на рис. 20.

Данное потребительское требование, по мнению наших экспертов, конкурент А способен удовлетворить, скажем, на 3+. Конкурента А будем обозначать треугольничком (обычно определенного, заранее присвоенного цвета) - это его логотип.

У конкурента В - фирменный знак квадратик другого цвета. Наши эксперты поставили ему по этому требованию оценку 3-.

И, поскольку мы занимаемся разработкой новой продукции, а тем временем производим какую-то старую, мы можем на этой картинке изобразить и себя. Не с точки зрения того, что мы хотим сделать в будущем, а с точки зрения того, что есть сейчас.

Из анализа предпочтения потребителя по каждому потребительскому требованию складывается картина, которая называется профилем организации. Если в каждой строчке построить такую шкалу и на эту шкалу нанести три значка (треугольничек для конкурента А, квадратик для конкурента В и кружочек для нас), то можно соединить все треугольнички и получить профиль конкурента А (см. рис. 20). Если соединить все квадратики, то получим профиль конкурента В. А если соединить все кружочки, получим свой исходный профиль. Операция эта довольно серьезная и мудреная, она называется английским словом бенчмаркинг [16-18]. Для нас конкурент А и конкурент В - это своеобразные эталоны, и мы себя сравниваем с ними. Вообще же бенчмаркинг имеет очень большое значение, и это - самостоятельная наука внутри науки о качестве. Впервые эта процедура была предложена в 1982 г. Она, заслуживает отдельного подробного рассмотрения.

Пока для наших целей достаточно сказать, что сравнение этих трех кривых показывает исходную ситуацию. По каким потребительским требованиям наши позиции прочны и хороши? Может быть, не стоит сейчас вкладывать много времени и денег в их удовлетворение. А по каким потребительским требованиям мы имеем "кол с минусом", и надо немедленно что-то делать, чтобы улучшать ситуацию? Эта информация нужна снова для того, чтобы принять главное решение о том, что надо делать. Кроме того, информация о динамике профиля фирмы во времени - это информация исключительной важности, показывающая, как фирма развивается. Сравнивая профиль конкурента А в этом году, в следующем и еще через год, мы можем ответить на множество вопросов относительно решений, принимаемых руководством данной фирмы в каждый конкретный момент.

Итак, мы получили таблицу, которая представляет собой своего рода словарь, переводящий потребительские требования (ПТ) в инженерные характеристики (ИХ), т.е. перевод "голоса потребителя" в техническое задание на проектирование, разработку продукции. Дальше, мы построили график, который позволил выяснить, какие из инженерных характеристик играют доминирующую роль с точки зрения того сегмента рынка, где мы собирали мнение потребителей, потенциальных или реальных. Далее выяснилось, что для полного счастья нам не хватает "верандочки", которую мы пристроили и использовали для того, чтобы провести сравнение или бенчмаркинг для своей текущей продукции и текущей продукции двух наших главных конкурентов (А и В). Теперь получились некие картинки, они называются профилограммами (или профилями) фирмы, которые позволяют в удобной и наглядной форме представить информацию о том, какие аспекты разработки у нас хорошо организованы с точки зрения рынка. О них можно пока особенно не волноваться и не вкладывать слишком много времени и денег в совершенствование с точки зрения этих показателей. Зато вполне вероятно, что мы выявим те потребительские требования, по которым у нас дела идут не очень хорошо, и это та область, где нам предстоит как следует поработать. Туда стоит вкладывать время и деньги.

Далее выяснилось одно обстоятельство, что ИХ не свободны друг от друга, они коррелированы и поэтому нам пришлось специально, чтобы "крыша не поехала", отразить в треугольной, относительно главной диагонали, части квадратной матрицы информацию о том, какие ИХ с какими связаны.

Когда мы рассматриваем результаты на графике (см., например, рис. 7), мы видим, что какую-то эту ИХ следует делать как можно больше и тогда потребитель будет удовлетворен. А другую - следует делать меньше для удовлетворения того же потребителя. И вот когда возникает такая ситуация, мы смотрим наверх, на треугольную крышу и пытаемся выяснить, существует ли между этими характеристиками какая-либо связь. Потому что, если она существует, это будет означать, что наше стремление увеличить одну ИХ будет приводить к движению в какую-либо сторону другую ИХ в силу корреляции между ними. А потребитель хочет, например, чтобы движение было в противоположную сторону. Это типичная коллизия, возникающая в процессе разработки продукции.

Разработчики этого подхода рекомендуют для преодоления противоречия использовать творческий метод решения проблемы [18- 20]. И нам надо создать группу (команду) из людей, понимающих эту ситуацию, и поставить перед ними проблему, как преодолеть найденное противоречие. Фирма Тойота, которая была пионером в области внедрения этой методологии, сообщила, что благодаря такому анализу противоречий, было сделано выдающееся изобретение в автомобилестроении - керамические корпуса двигателей. Проблема состояла в том, что для удовлетворения требований рынка надо было одновременно увеличивать прочность и снижать электропроводность корпуса двигателя, а в классе сплавов это сделать не удавалось. И тогда появилась идея перейти к диэлектрикам, керамике. Были разработаны керамические составы, по прочности не уступающие сплавам, и из них стали делать корпуса двигателей. И противоречие было преодолено. Таким образом, каждое из этих противоречий есть задача, которую имеет смысл решать с помощью определенных методов.

Итак, мы сначала выяснили с помощью этой картинки, какие из ИХ наиболее важны. Затем попытались выяснить, какие корреляции неблагоприятны и каждый такой случай сформулировать в виде задачи. Не всегда в один день удается решать эти задачи и часто даже маленькое продвижение в сторону их решения несет в себе очень большой запас сэкономленных или дополнительно заработанных денег. Поэтому наши усилия оправдываются. А сама процедура позволяет эти усилия правильно распределять. Потому что средства и время всегда ограничены и нет смысла тратить их неразумно.

Теперь пора "углубить подвальчик" (рис. 21). Для чего? Он, в конечном счете, должен приписать каждой инженерной характеристике конкретное целевое значение, т.е. то значение, к которому будут стремиться разработчики, чтобы удовлетворить требования потребителя. И если нам удастся где-то в самой глубине подвала создать такую строчку, набор значений, это как раз и будет задание на проектирование. Речь идет о выдаче данных, которые разработчики будут рассматривать как цели. Но для создания этой строчки сначала обычно вырабатывается еще несколько промежуточных строчек, которые, в конечном счете, должны привести нас к цели. Первая из них имеет технический характер. Здесь записываются размерности инженерных характеристик, которыми мы пользуемся (кг, м, т, с). Для каждого столбца будет своя размерность. Это могут быть, например, геометрические размеры прутка, его химический состав и т. д. Это вспомогательная строка, она для справки, чтобы мы понимали, в каких единицах будем выражать ту или иную ИХ.

Дальше у нас идет блок из трех строчек, который представляет собой конкретные численные значения ИХ для нашей текущей продукции (не для той, которую мы разрабатываем, а для предыдущего поколения), а далее то же самое для конкурента А и конкурента В.

Отметим, что разработка продукции, создающей новый рынок в эту схему не вписывается. Профессор Содзи Сиба из Японии рассказал об интересном случае создания нового рынка. В токийском университете учились четыре девушки, они дружили и после окончания университета решили создать фирму, из 4-х человек состоящую, и производить некую новую продукцию - несессер для делового человека. Это была сумочка, в которой собраны вместе ручка, карандаш, ножик, линейка, клей, фломастер. Такой набор предметов, с помощью которых деловой человек, сидя в самолете по дороге на совещание, мог подготовить свой материал (отредактировать, подклеить, исправить) и т. д. Вот такой набор они придумали, и этот продукт моментально завоевал колоссальный рынок. Оказалось, что существуют десятки тысяч людей, желающих иметь такой набор в своем дорожном саквояже. Это пример создания нового рынка. Новые рынки рождаются постоянно.

Еще один пример. Одна японская фирма производила стиральные машины, которые очень хорошо котировались на рынке. Они выпустили очередную усовершенствованную модель. Один из дилеров этой фирмы завез эту модель в какую-то глухую деревню, где несколько семей ее купили. И через очень короткое время фирма получает массовые рекламации, сообщения о том, что эти стиральные машины сломались. Это очень обеспокоило руководство фирмы, и создается комиссия для расследования. Выяснилась очень простая вещь. Люди в этой деревне были неграмотны, они не читали инструкцию и использовали стиральные машины не только для стирки белья, но и для мытья овощей и фруктов. И в тот момент, когда они мыли картошку, машина ломалась. И что же сделало руководство фирмы? Оно не стало объяснять крестьянам, что в стиральной машине нельзя мыть картошку, оно усовершенствовало машину так, что в ней стало можно мыть овощи. Поскольку потребитель всегда прав.

Таким образом, я возвращаюсь к тому, что мы рисуем. Это как бы справочный файл, потому как эти три строчки нам нужны для ориентировки, для того, чтобы мы понимали, где мы находимся и какова динамика наших взаимоотношений с конкурентами. Все это нужно нам для правильного принятия ответственных решений.

Теперь до конца подвала нам осталось еще три строчки. Начнем с первой. Благодаря нашим предыдущим изысканиям, мы установили, что, например, первый столбец надо максимизировать. Теперь у нас есть реальное значение этой характеристики в нашей текущей продукции. И мы, обычно, представляем себе, каков технический предел возможностей, т.е. зазор, запас по какому-то показателю между предельно возможным и тем реальным значением, которого нам удалось добиться в текущей продукции. Заодно у нас рядом есть значения наших конкурентов, которым, вероятно, удалось ближе подобраться к заветной цели, чем нам. Тогда у нас возникают два очень простых вопроса. И ответам на эти два вопроса посвящены оставшиеся две строчки.

Первый вопрос такой: представьте себе, что мы хотим увеличить значение этой характеристики, каково будет мнение экспертов относительно технических возможностей достижения этой цели вне зависимости от того, сколько это будет стоить. Мы обращаемся к специалистам и говорим, что мы вам даем любые ресурсы, а вы нам скажите можно сделать эту ИХ больше или нет. И наши эксперты (японцы обычно предпочитают делать это не по пятибалльной шкале - правая веранда), а по десятибалльной (подвал), говорят:

0 - сделаем, никаких проблем, никаких  технических трудностей;

10 - что хотите делайте, но сделать ничего не удастся, то, что уже достигнуто, - предел;

3-6 - это реально и не очень  сложно;

7-9 - может быть это реально, но  придется попотеть.

Оценка обычно проводится не одним экспертом, а группой с последующей статистической обработкой результатов.

Переходим ко второй строчке. Она такая же, как и предыдущая, но вопрос мы задаем совершенно другим людям. И хотим получить ответ на такой вопрос: а хватит ли у нас денег, чтобы увеличить эту характеристику? Технические эксперты, может быть, и могут это сделать, но они просят столько денег, сколько у нас просто нет. Нам же надо суммарно увеличивать нишу на рынке. С точки зрения фирмы неважно, за счет каких ИХ мы достигаем такого положения, что нашу продукцию покупают. Нам важно, чтобы это положение достигалось. Правда, с точки зрения разработчика, это, конечно, не безразлично, за счет каких переменных мы обеспечиваем прогресс.

Две строки, о которых шла речь, несут информацию от экспертов. Никаких лабораторных исследований, расчетов пока не проводили. В первой строке мы занимаемся анализом и оценкой всей доступной информации. Вторую строчку заполняем тоже по 10-балльной шкале экспертной оценкой экономической реализуемости движения в нужную нам сторону.

Итак, что же мы хотим получить в последней строчке? Когда процесс дошел до этого момента, весь "дом" представляется на рассмотрение руководству нашей организации. И самый главный начальник, его штаб получают эту информацию, анализируют ее и вырабатывают решение. Обычно для этого используют "Семь новых инструментов руководства качеством".

Итогом их работы оказывается волевое решение. Оно принимается не в результате решения каких-либо математических уравнений, это видение руководства, его понимание, потому что никто не может сказать, в каком темпе будут соединяться во времени требования потребителя с каждой из ИХ. Наша реальная проблема состоит в том, что мы не знаем, как изменится мнение потребителя за тот период времени, пока выйдет на рынок наша продукция.

Поэтому как бы тщательно и полно ни собирали мы информацию, задание, данное руководством своим подчиненным и сформулированное в последней строке, - это цель, которую должны обеспечить инженерные, экономические и другие службы.

И, наконец, начальство приняло решение и заполнило последнюю строку в "подвале" нашего "дома качества" (рис. 22). Стоит отметить, что такое решение не принимается автоматически, хотя в "доме" есть все, что нужно для принятия решений. Собственно так он и строился. Но только высшее руководство компании может и должно взять на себя ответственность за принятие конкретных "судьбоносных" решений. Именно с того горизонта, который доступен команде руководства компании, можно выстроить стратегическую перспективу.

Последнюю строчку можно рассматривать как техническое задание на разработку, конструирование и проектирование такой новой продукции, которую ждет рынок. Это создает основу для перехода к следующему этапу жизненного цикла продукции - этапу исследований и разработок. Однако для успеха дела "голос потребителя" должны услышать не только мы.