Качество обслуживания

Изменчивость - важная отличительная черта туристских услуг. Качество туристской услуги зависит от того, кто, когда и где ее предоставляет. В одной гостинице сервис организован по высшему разряду, в другой, расположенной рядом, обслуживание поставлено хуже. Внутри гостиницы один работник радушен и исполнителен, тогда как другой груб. Даже один и тот же служащий в течение дня оказывает услуги по-разному.

Непостоянство качества туристских услуг  обусловлено многими обстоятельствами. Чаще всего причина кроется в  самом работнике, его низкой квалификации, слабости подготовки и обучения, не информированность, отсутствии регулярной поддержки со стороны менеджеров. Иногда изменчивость качества обслуживания связана с профессиональной непригодностью работника.⁸

Свою нестабильность обслуживания вносит потребитель. Уникальность каждого покупателя объясняет высокую степень индивидуализации услуги в соответствии с запросами клиента. Эта уникальность делает невозможным массовое производство для многих услуг. Одновременно она порождает проблему управления поведением потребителей.

Началом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. Фирменный стиль  включает: название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип (эмблема). Все атрибуты организации, в том числе вывески, визитные карточки, бланки, конверты, должны быть выдержаны в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенирную продукцию организации - календари, ручки, и т.д. Работы по стандартизации повышают эффективность и создают единый, легко узнаваемый образ, с которым связывают фирму потребители.

Принятый стандарт обслуживания нуждается  в поддержании и подкрепляется  системой контроля качества. Она распространяется на все этапы производственного  процесса. Первоочередного контроля требуют узкие места в обслуживании клиентов.

Вынося оценку качеству обслуживания, потребитель сравнивает свои ожидания с полученной услугой. Обслуживание может превзойти все ожидания. Если ожидания и реальность совпадают, клиент остается удовлетворенным и дает положительную оценку качеству услуги. Если обслуживание не отвечает представлениям клиента, услуга для него имеет отрицательное качество.

Разрыв между ожидаемой и  полученной услугой является, по существу, итоговым, складывающимся из ряда провалов в обслуживании. Провал часто возникает из-за того, что администрация не поняла или не хотела понять желания клиентов. Будучи неудовлетворенными обслуживанием, посетители не всегда жалуются напрямую, но обязательно делают для себя соответствующие выводы, больше не прибегают к услугам данной фирме, но и создают антирекламу среди знакомых.

Даже если они довели свое отрицательное  мнение до официанта, горничной или  экскурсовода, эта негативная информация, как правило, остается на уровне конкретного  исполнителя, который не заинтересован в ее передаче высшему управленческому звену. Поэтому администратор и менеджеры должны занять активную позицию и сосредоточиться на маркетинге. Им следует установить прямой контакт с посетителями, беседовать с ними, проводить опросы. Полученные таким образом сведения помогут лучше понять клиента, обнаружить провал и устранить его причины.

Знать желания клиентов - необходимое, но недостаточное условие стабильного  качественного обслуживания. Менеджер может иметь четкое представление о том, что хочет получить клиент, но бывает не в силах воплотить его в услуге. Этот провал обычно происходит из-за нехватки финансовых средств, а также плохого бизнес-планирования, отсутствия продуманных стандартов, недостаточно усердной работы персонала и невысокой его квалификации.

Опасность провала весьма велика на этапе исполнения услуги, когда сотрудники фирмы не могут или не хотят  действовать по установленным правилам. В отличие от двух предшествующих третий провал происходит во время  непосредственного общения персонала с клиентом. Он полностью устраним с помощью комплекса организационно-экономических мер, в котором центральное место отводится повышению уровня подготовки кадров.

Четвертый провал возникает между  тем, что рекламировалось, и как была исполнена услуга.

По мере ликвидации провалов фирма  сближает ожидания клиентов и полученные ими услуги и обеспечивает большее  постоянство качества обслуживания.

Неспособность к хранению - следующая  отличительная черта туристских услуг. Их нельзя произвести впрок или складировать. Транспортные пассажироперевозки, ночевки в средствах размещения не могут быть накоплены для дальнейшей продажи подобно продукции промышленности. Не использованные номера в отеле или посадочные места в самолете обернутся невосполнимыми потерями для их владельцев, в этом смысле туристский продукт подвержен порче.

Неспособность услуг к хранению не является сложной проблемой в  условиях постоянного спроса. Однако спрос на большинство видов услуг, в том числе туристских, колеблется. Его величина меняется в зависимости от времени года и дней недели. Если спрос превышает предложение, ситуацию нельзя исправить, взяв, как в промышленности, товар со склада. Аналогично, во время низкого спроса невозможно создать запасы услуг для их использования в пиковый период. Если существует избыточное предложение, производственные мощности простаивают и фирма несет убытки.⁹

Поэтому сиюминутность услуг требует  разработки стратегии, обеспечивающей выравнивание спроса и предложения  на рынке услуг. Существуют разные пути достижения рыночного равновесия. Например, установление дифференцированных цен, скидок, использование иных стимулов позволяют равномерно распределить спрос во времени. Другой распространенный способ управления спросом -- введение системы предварительных заказов на услуги. В период пика спроса предприятия увеличивают скорость обслуживания, предлагают дополнительные услуги, чтобы облегчить клиентам ожидание основной услуги. Они обучают персонал совмещению профессий, нанимают временных работников.

2. Анализ качества обслуживания  в ресторане Шустоff.ka.

2.1. Краткая характеристика ресторана Шустоff.ка.

Ресторан Шустоff.ka. относится к высшему классу и является предприятием общественного питания, отличающимся лучшим оснащением, сервировкой, интерьером и повышенным уровнем обслуживания населения (индивидуальных и групповых посетителей) в сочетании с организацией отдыха.

Юридический адрес: Свердловская область, Екатеринбург, ул. Радищева, 31.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная  структура Шустоff.ka.

Таблица 1 .

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц, чел.	Оклад, тыс. руб.	Итого по должности, тыс. руб.
1	директор	1	120	120
2	Уп-щий	1	50	50
3	менеджер	1	24	24
4	Бухгалтер	1	30	30
5	Шеф-повар	1	70	70
6	Повара	6	27	162
7	Шеф-кондитер	1	45	45
8	Кондитера	3	25	75
9	Работник кухни	2	15	30
10	Мойщик	4	10	20
11	Официант	12	18	216
12	Уборщица	2	8	16
13	Товаровед	1	25	25
14	Бармен	2	22	44
Итого		59		927

Итого, численность персонала составляет 59 человек. Заработная плата сотрудников соответствует среднерыночной, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы.

Структура персонала Шустоff.ka . Представлена в таблице 2.

Таблица 2 .

Группа персонала	2010		2012
	чел.	%	чел.	%
Административно-управленческий персонал	4	12	4	12
Производственный персонал	14	40	14	40
Вспомогательный персонал	6	16	6	16
Обслуживающий персонал	14	32	14	32
Всего	63	100	63	100

 

Основная часть  персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что  свойственно для предприятий  общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики.

В ресторане Шустоff.ka. используются следующее механическое оборудование: овощерезательные машины, тестомесильные машины, взбивальные, посудомоечные машины.

Из теплового оборудования в  ресторане используют следующие  виды: пищеварочные котлы, плиты, пекарные и жарочные шкафы, кофеварка, кипятильник, фритюрница.

Для осуществления производственного  процесса в ресторане Шустоff.ka.  используют 15 столов различного назначения, 12 ванн (одна из них передвижная), 18 стеллажей и мармит для гарниров 3шт .

В ресторане используют 2 раздаточные стойки. Таким образом, можно отметить, что с технической и технологической точки зрения ресторан Шустоff.ka . достаточно оснащен.

2.2. Анализ качества обслуживания в ресторане

Для анализа качества обслуживания в ресторане Шустоff.ka. был проведен опрос посетителей, всего в опросе приняли участие 50 человек. Распределение клиентов ресторана по возрасту представлено на рисунке 2. Можно говорить о том, что целевая аудитория соответствует целевой аудитории в целом по рынку для кафе и ресторанов средней ценовой категории, т.е. нужно ориентироваться на клиентов в возрасте 26–55 лет.

Распределение клиентов по статусу  представлено на рисунке 3. Можно говорить о том, что основная категория клиентов ресторана-то менеджеры среднего звена и инженерно-технические работники, именно на них нужно ориентировать, прежде всего, при формировании клиентской политики.

Рисунок 2– Распределение клиентов ресторана по возрасту

Рисунок 3– Распределение клиентов ресторана по статусу

Распределение клиентов по способам проведения досуга представлено на рисунке 4. Из рисунка видно, что клиенты одним из наиболее популярных способов проведения досуга считают посещение ресторанов и кафе. Указанные способы соответствуют выявленному ранее портрету клиентов с точки зрения возраста и должностей.

Рисунок 4 – Распределение клиентов ресторана по способам проведения досуга (было возможно несколько вариантов ответа)

На рисунке 5 представлены критерии выбора ресторанов.

Рисунок 5 – Распределение клиентов ресторана по критериям выбора ресторанов (в целом по рынку)

Можно сделать вывод о том, что  выбор ресторана определяется, прежде всего, его меню, расположением, ценовой политикой и качеством обслуживания (скорость обслуживания и вежливость персонала).

Перейдем к оценке удовлетворенности  клиентов в Шустоff.ka. Их попросили по 10-балльной шкале оценить привлекательность для них ресторана по аналогии с опросом с целью выявления ключевых критериев выбора ресторанов (рисунок 6).

Рисунок 6 – Оценка клиентов в Шустоff.ka (средние оценки)

Также клиентов попросили оценить  в целом свою удовлетворенность  рестораном. Было получено следующее распределение (рисунок 7).

Рисунок 7 – Распределение клиентов по общей оценке своей удовлетворенности .

Таким образом, у ресторана есть необходимость повышения удовлетворенности  клиентов, т.к. они могут выбрать  другое заведение общественного  питания, а не питаться в Шустоff.ka.

Был проведен анализ деятельности ресторана с помощью метода точек соприкосновения путем выделения основных моментов контакта персонала с клиентами.

1. Посетитель подходит к дверям ресторана.

2. Клиент входит в зал, где  его встречает метрдотель и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей (столик на двоих, на четверых). Если гостей больше четырёх, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи для метрдотеля: 2–4 минуты. Не выявлено недочетов.

3. Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, зажигает свечу на столике и предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем. Выявлены недочеты: клиентам зачастую приходится ждать меню в течение 5–7 минут, что недопустимо.

4. Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную «Станцию официанта» системы управления рестораном «R-Keeper». Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2–3 минуты. Выявлены недочеты: клиентам иногда приходится ждать официанта, чтобы сделать заказ, или самим подзывать его.

5. Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4–8 минут. Не выявлено недочетов.

6. Повар получает заказ. Повар  готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности с помощью специального звонка, которые часто используются в гостиницах, отелях . Время выполнения заказа для повара: 12–30 минут. Не выявлено недочетов.