Конкурентная среда и позиционирование продукта

 

Определение конкурентной силы компании

 

Расчет показателей, представленных в примере

По данным таблицы компания 1 занимает третью позицию в отрасли, уступая лидеру – компании 2 и  второй по значимости – компании 3. Компании 1 необходимо  за счет инновационного потенциала, производственных и финансовых возможностей снизить издержки  и улучшить обслуживание.

Дальнейший анализ конкурентов  связан с оценкой сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе. Эти данные целесообразно систематизировать в виде таблицы.

Группы показателей	Оценка позиции
	I	II	III	IV	V
1.Финисы 2.Производство 3.Организация  и управление 4.Маркетинг 5.Рабочая сила 6.Технология

 

• графа I — лучше, чем любая фирма на рынке, явный лидер в отрасли
• графа II — выше среднего уровня, показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие
• графа III — средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке
• графа IV — следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке, отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности
• графа V — положение тревожное, позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом, предприятие попало в кризисную ситуацию

С помощью этой таблицы можно также сопоставить различные подразделения фирмы по уровню конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны в этой области.

Помимо этого анализа фирме необходимо также провести тщательный анализ производственной и хозяйственной деятельности основных конкурентов и их рыночной стратегии.

Пример конкурентного листа компании «Криофуд»

6. Специфика методик оценки конкурентоспособности: бостонская группа, Матрица Маккинзи, потребительская матрица

Зарубежной маркетинговой  практикой разработаны многочисленные модели-матрицы. Самые известные  из них:

• Бостонская матрица
• Матрица Мак-кинзи
• Потребительская матрица

БКГ. Наиболее популярна матрица «рост — доля рынка». В матрице используются 2 критерия: темп роста целевого сегмента как индикатора привлекательности и доля рынка фирмы относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Получаем таблицу с  двумя входами, разбитую линиями  раздела на четыре квадранта. Каждый из четырех квадрантов описывает  существенно различные ситуации, требующие отдельных подходов производителя  с точки зрения финансирования и  выработки маркетинговой стратегии.

 

• «Дойные коровы» - медленный рост/высокая доля рынка. Это товары, способные дать больше средств, чем требуется для поддержания их доли рынка. Они являются источником финансовых средств для диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».
• «Собаки» - медленный рост/малая доля. Это самая неприятная позиция на рынке. Обычно фирма находится в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеет мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — деинвестирование или скромное существование.
• «Знаки вопроса» («проблемные дети») - быстрый рост/малая доля. Товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя фирма находится и в менее выгодном положении, чем лидер, она все же имеет шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, то они, по мере продвижения по циклу жизни, будут приближаться к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
• «Звезды»  - быстрый рост/высокая доля. Это товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Они также требуют значительных средств для поддержания роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают фирме значительные прибыли. По мере созревания рынка превращаются в «дойных коров».

Положение внутри матрицы подсказывает возможную  стратегию:

• для «дойных коров» — получение максимальной прибыли
• для «собак» — уход с рынка или низкая активность
• для «знаков вопроса» — инвестирование
• для «звезд» — сохранение лидерства

Пример (рынок  чая):

Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая 

Бизнес-область организации  Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)	Крупнейшие конкуренты организации  в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации  Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США	$200т/2.5	5%	United Foods	$150т	1.33
Сортовой чай. Канада	$23.7т/0.3	1%	Canadian Tea	$25т	0.95
Сортовой чай. Европа	$45т/0.6	3%	United Foods	$200т	0.22
Сортовой чай. Третьи страны	$4В.5т/0.6	5%	United Foods	$15т	3.2
Чай марки "Биг Бой"	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Чай марки "СмолФрай"	$36т/0.4	12%	George'sContracts	$45т	0.8
Травяной чай. США	$55.5т/0.7	17%	Herbal Health	$20т	2.8
Травяной чай. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Auntie Dot's	$20т	0.55
Фруктовый чай. США	$23.2т/0.3	18%	Fruit-Tea Fun	$8.5т	2.7
Фруктовый чай. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Auntie Dot's	$10т	0.47

 

Модель БКГ ддя рассмотренных  бизнес-областей организации Ренди  выглядит следующим образом (рис. 3). По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие продуктового портфеля. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, группы товаров, находящихся на стадии введения на рынок и роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы на рынке.

Избыток стареющих товаров  указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров  может привести к финансовым затруднениям.

При анализе продуктового портфеля могут быть представлены две успешные и две неудачные траектории:

• «Траектория новатора» — инвестируя средства в НИОКР, получаемые от «дойных коров», фирма выходит на рынок с товаром, новым для рынка, который должен занять место «звезды».
• «Траектория последователя» — используя средства от «дойных коров», фирма выходит на рынок с товаром «знаки вопроса», где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.
• «Траектория неудачи» — как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знаки вопроса».
• «Траектория перманентной посредственности» — «знакам вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и они переходят в квадрант «собак».

Модель BCG строится на очень  нечетком определении рынка (равно  как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении  может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к  совсем иным результатам анализа. Высокие  темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности  отрасли. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к  таким отраслям, где невысок уровень  конкуренции, либо незначительны объемы производства.

Широкое распространение  получила модель, разработанная специалистами  фирмы «Дженерал Электрик» и  консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи».

Данная матрица получила название "экран бизнеса". Она  включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий  субъект может только фиксировать  и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка  и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице  «Дженерал Электрик – МакКинзи»  располагаются параметры, которые  подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности  матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию  сравниваемых видов бизнеса, но и  рассматривать более широкие  возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса  отображаются на сетке в виде кружков  или пузырьков. Каждый кружок соответствует  общему объему продаж на некотором  рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. 
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области  стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица. Матрица «Дженерал  Электрик – МакКинзи» 

	Конкурентная  позиция
Привлекательность отрасли	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

 

 

Таким образом, как видно  из схемы, фирма в стратегических зонах 1,2 и 4 должна избрать стратегию  роста и развития, в зонах 3,5 и 7 — стратегию стабильности и  в зонах 6,8 и 9 — переходить к оборонительной стратегии с перспективой выхода к стратегии стабильности и роста, инвестирования.

Факторы, определяющие привлекательность  отрасли и позиции бизнеса  на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности  могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность  бизнеса можно оценить, используя  такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и  др. Поэтому при анализе каждого  рынка следует выделить характеризующие  его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Данная матрица является более совершенной, так как в  ней рассматривается существенно  большое число факторов. Поэтому  она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Вместе с тем, матрице  «Дженерал Электрик – МакКинзи»  присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица потребительских требований переводит голос потребителя в контрольные характеристики-двойники; то есть она позволяет превращать общие потребительские требования, полученные путем оценивания рынка, сравнений с конкурентами и рыночных тенденций, в конкретные контролируемые характеристики конечного продукта.

Цель матрицы потребительских требований - перевод потребительских требований в требования к ограниченному набору контролируемых характеристик конечного продукта. Эти требования должны затем развертываться (структурироваться), т.е. использоваться в качестве проектных ограничений на всех этапах разработки изделия, производства и контроля.

Составление этой матрицы  включает восемь этапов.

Этап 1. Составление списка требований к изделиям на языке потребителей, как показано в примере

• Пример:

На автомобиль можно положиться	Надежное, простое в работе	Всегда заводится Нет проблем с: остановкой автомобиля отказами функций неудобствами
	Служит долгое время (долговечное)	отсутствуют внезапные срабатывания(отказы) каких-либо деталей отсутствует неожиданно проявляющееся старение
	Легко и быстро обслуживать	можно легко обслуживать всегда можно найти детали обслуживание эффективно