Конкурентоспособность товаров (или услуг) в маркетинге предприятия (на материалах ЗАО "Платежная система "БелКарт"

,                                                                             (1.5.)

где i = 1, …, n – число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1,…, n – виды продукции;

Li – коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными существенными параметрами продукции;

Pij – конкурентоспособное значение i-го параметра для j-ой продукции;

Pin – желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность показателя;

, если увеличение значения  параметра Pij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности изделия и т.д.);

, если увеличение значения  параметра Pij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.).

Иными словами мы с помощью  цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность  товара по отношению к другим товарам.

Сопоставление продукции  ведется по таблице сравнения  параметров. В результате сравнения  одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:

- продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

- продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий на данном рынке;

- продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

 

1.4. Уровни конкурентоспособности предприятий

 

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или  стадии конкурентоспособности. Каждому  из них соответствуют свои подходы  к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности  предприятий менеджеры предприятий  или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти  на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся  на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов  бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно.

Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Доминирование в РБ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес — это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными".

Это означает, что такие  предприятия должны полностью соответствовать  стандартам, установленным их основными  конкурентами на конкретном рынке (в  отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально  заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у  ведущих предприятий отрасли, приобретать  сырье и материалы, полуфабрикаты  и комплектующие изделия из тех  же источников, что и их главные  конкуренты.

Такие компании следуют тем  же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в  РБ уже достигли второго уровня конкурентоспособности.

Однако любая копия  всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос, если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в  конкурентной борьбе зависит не столько  от производства, сколько от управления, его качества и эффективности  в широком смысле. Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высоко индивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось  достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не только не стремятся  копировать опыт других фирм отрасли  и хотят превзойти самые жесткие  из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте  производства или управления. Любые  изменения в управлении, организации  производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов  изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия  и называются предприятиями с  производством мирового класса, производством  постиндустриальной эры.

Схематично уровни конкурентоспособности  предприятий показаны в приложении 1.

 

           

 

 

2. Оценка конкурентоспособности товаров и услуг на ЗАО «Платежная система «БелКарт»

 

2.1. Общая характеристика ЗАО «Платежная система «БелКарт»

 

Закрытое акционерное  общество «Платежная система «БелКарт», далее «Общество», учреждено и  действует на основании Договора о совместной деятельности по созданию закрытого акционерного общества «Платежная система «БелКарт» от 08.08.2003 г. Закона Республики Беларусь «Об акционерных  обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с  дополнительной ответственностью», Гражданского Кодекса Республики Беларусь.

Фирменное наименование –  Закрытае акцыянернае таварыства «Плацежная сiстэма «БелКарт», сокращенное –  ЗАТ «Плацежная сiстэма «БелКарт».

Общество является юридическим  лицом и считается созданным  с даты его государственной регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный  баланс, счета в банках, в том  числе валютные, штампы, фирменные  бланки и иные реквизиты с фирменным  наименованием.

Для обозначения своей  продукции Общество разработало  и использует собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством.

Основными целями деятельности ЗАО «Платежная система «БелКарт»  являются:

-              владение и управление системой  расчетов на основе банковских  пластиковых карточек «БелКарт»,  обеспечение ее развития;

-              повышение эффективности работы  системы «БелКарт» за счет  оптимизации финансовых и трудовых  затрат на управление системой  и поддержания ее функционирования;

-              оказание услуг с целью развития  в Республике Беларусь безналичных  расчетов с использованием пластиковых  карточек «БелКарт»; 

-              хозяйственная деятельность, направленная  на получение прибыли для удовлетворения  интересов акционеров Общества, социальных, культурных и экономических  интересов членов трудового коллектива  Общества.

Общество осуществляет следующие  виды деятельности в соответствии с  общегосударственным классификатором  видов экономической деятельности:

-              исследование конъюнктуры рынка  и выявление общественного мнения;

-              обработка данных;

-              прочее образование для взрослых  и прочее образование, не включенное  в другие группировки; 

-              разработка программного обеспечения  и консультирование в этой области и т.д.

Финансовые услуги:

-              оплата товаров и услуг как  за счет собственных средств  держателя карточки, так и в  счет кредита банка; 

-              оплата услуг (включая коммунальные) в устройствах самообслуживания;

-              получение наличных денег в  пунктах выдачи наличных и  банкоматах;

-              автономное пополнение карточки  в рамках заранее установленных  лимитов в терминалах предприятий  торговли и сервиса и в банкоматах и т.д.

Информационно – справочные услуги:

-             просмотр остатка средств на  карточке;

-             просмотр остатка средств на  счетах, доступных к зачислению;

-             информация о движении средств  по счету; 

-             просмотр текущей задолженности  по кредиту; 

-             просмотр архива операций карточки (последние 14 операций).

Основная задача системы  «БелКарт» состоит в широком  распространении среди населения  республики карточек, как средства платежа и инструмента банковского  обслуживания, с целью увеличения доли безналичных расчетов в платежном  обороте и дополнительном привлечении  средств населения в экономику  государства.

Членами системы «БелКарт»  являются Национальный банк Республики Беларусь и девять крупнейших коммерческих банков республики. Основные функции  банков-членов системы «БелКарт»:

-             выпуск в обращение платежных  карточек различных видов для  физических и юридических лиц; 

-             обслуживание предприятий всех  форм собственности по заработной  плате с помощью карточек;

-             обслуживание платежных терминалов  предприятий торговли и сервиса,  принимающих карточки к безналичной  оплате товаров и услуг; 

-             обслуживание по карточкам клиентов  своих и чужих банков по  выдаче наличных денег, оплате  коммунальных услуг и переводу  средств;