Маркетинговая стратегия развития предприятия ООО «Нестле Россия»

Все эти показатели говорят о том, что в экономике страны чётко обозначились тенденции к стабилизации и уверенному росту. Однако, следует учесть, что Пермский регион, в котором ООО «Нестле Россия» осуществляет свою деятельность, значительно отстаёт в развитии и занимает далеко не ведущие позиции в рейтинге регионов России. Таким образом, можно сказать, что не смотря на общую благноприятную ситуацию в экономике страны, рассматриваемое предприятие фунуционирует в более жёстких условиях сложившейся экономики региона.     

Далее рассмотрим политико – правовые факторы макроокружения организации. Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда определяется: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

 Знание законов позволяет  организации правильно построить  свою деятельность, изыскать пути  повышения её эффективности в  рамках существующего законодательства. Контроль за выполнением законов  развивает необходимость их соблюдать.

Основными законами, правилами, несомненно влияющими на реализацию продукции, являются :

• Закон РФ “О сертификации продукции и услуг";
• “Правила продажи отдельный видов товаров” - утверждены постановлением правительства РФ от 19.01.1998г. №55;
• Закон РФ “О защите прав потребителей”; В соответствии со статьей 1 Закона "О защите прав потребителей" отношения в области защиты прав потребителей регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом "О защите прав потребителей", а также принимаемыми в соответствии с ним иными федеральными законами и правовыми актами Российской Федерации;
• Закон РФ “О стандартизации”. Необходимо иметь в виду, что не все требования государственных стандартов являются обязательными. В соответствии с пунктом 2 статьи 7 Закона Российской Федерации от 10 июня 1993 г. N 5154-1 "О стандартизации" к обязательным требованиям государственных стандартов относятся требования, устанавливаемые для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества, для обеспечения технической и информационной совместимости, взаимозаменяемости продукции, единства методов их контроля и единства маркировки. 

В Пермском крае также существует своя нормативная база, регулирующая деятельность предприятий. Так, например в 2011 году администрацией г. Перми было принято постановление «Об утверждении порядка возмещения из областного бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным предприятиями г. Перми в кредитных организациях». Данное постановление безусловно оказывает положительное влияние на деятельность организаций, поскольку предоставляет возможность погасить долги, используя помощь государства. А отсутствие долгов в свою очередь влечёт за собой повышение уровня деловой активности предприятия.

Особое влияние на деятельность организаций оказывает налоговое законодательство. Налоговые выплаты поглощают значительную часть финансовых ресурсов предприятия. Недавняя отмена налога с продаж  позволила ООО «Нестле Россия» снизить цены на продукцию, а это в свою очередь обеспечило увеличение объёмов продаж, а значит и увеличение прибыли.

Роль политико – правовых факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку  обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

Анализ социально – демографических факторов макроокружения позволяет выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п.  Приведём некоторые данные по Пермскому краю:

Население: 1266400 человек (0,86% от численности населения РФ). Из них 82,3% городского населения (показатель по РФ - 72,9%), в том числе малых городов - 31,6% (показатель по РФ - 19,4%), средних городов - 5,4% (показатель по РФ - 8,2%), больших городов - 45,2% (показатель по РФ - 45,2%).

Плотность населения: 58,1 чел/м2.

Показатели естественного движения: рождаемость - 7,0% (показатель по РФ - 9,0%), смертность - 18,0% (показатель по РФ - 14,5%), естественная убыль - 11,0% (показатель по РФ - 5,5%), младенческая смертность - 18,0% (показатель по РФ - 14,5%).

Национальный состав: русские - 95,8%, азербайджанцы, молдаване, цыгане, узбеки - по 0,1%, другие национальности - 1,0%.

Занятые в отраслях хозяйства: в промышленности, строительстве и транспорте - 27,1%, в сельском хозяйстве - 5,1%, в непроизводственной сфере - 14,4%.

Социально – демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации. Продукция ООО «Нестле Россия» довольно специфична, поэтому необходимо учитывать вышеперечисленные показатели. Так, низкий уровень рождаемости, численности молодого населения, негативно сказываются на объёмах продаж (т.к. по итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало известно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины); высокий процент городского населения позволяет организации сконцентрироваться на реализации продукции преимущественно в городах. Низкий среднедушевой доход населения, высокий уровень безработицы обуславливают снижение платёжеспособности населения.

Проведя анализ макросреды ООО «Нестле Россия», можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

- стабилизация экономической  ситуации в стране,

- развитие промышленности,

- ускорение темпа роста  рынка.

К отрицательным факторам макросреды относятся:

- низкий платёжеспособный  спрос,

- высокий уровень сборов  и пошлин.

2.3 Выбор стратегии на  основе SWOT – АНАЛИЗА

 

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2.  Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

3.  Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

-  стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

-  стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии  целенаправленного сокращения  реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма  закрывает или продаёт одно  из своих подразделений или  бизнесов для того чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ  ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

Для успешного осуществления SWOT – анализа  необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Таблица 2.1 – матрица возможностей

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране

 

 

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на  новые рынки,

- широкая известность  в регионе,

- ускорение темпов роста  рынка кондитерской продукции.

Построим матрицу угроз:

Таблица 2.2 – матрица угроз

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				Н - высокий уровень сборов и пошлин

 

 

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организации и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со  стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков  и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому  и моральному старению основных  средств, 
- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Нестле Россия». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

 

Таблица 2.3 – матрица SWOT для ООО «Нестле Россия»

Матрица "SWOT" для ООО "Нестле Россия"
Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности.	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6	СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной  доли рынка, 2. Высокие темпы роста  производства, 3. Достаточно высокая  производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор  специалистов, 6. Сотруднечество с  компаниями, владеющими крупными  сбытовыми возможностями
Слабые стороны	СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14	СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная  структура баланса, 8. Высокая вероятность  банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская  и кредиторская), 11. Недостаток собственных  оборотных средств, 12. Высокая текучесть  кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.