Маркетинговый анализ гостинично-ресторанного комплекса «Milano»

Содержание

 

Введение

1. Описание компании

2. Анализ бизнес портфеля. Матрица  БКГ. АВС

3. Внешний маркетинговый аудит

3.1. Макро среда. PEST анализ

3.2. Анализ рынка: объем, рост, тенденции, товарные предпочтения 

3.3. Анализ мезо среды: описание  конкурентов (сильные и слабые стороны), потребителей – описание (сегментирование), поставщики. Модель 5-ти конкурентных сил Портера

4. Внутренний аудит. Оборот, прибыль,  издержки

5. SWOT. Количественный и качественный  анализ

6. Основополагающая стратегия

7. Маркетинг микс

7.1. Товар

7.2. Цена 

7.3. Продвижение

7.4. Товародвижение

Заключение

Список литературы

Приложения

 

Объектом исследования является гостинично-ресторанный  комплекс  «Milano».

 

1. Описание 

Объектом исследования является ресторан и гостинично-банный комплекс  «Milano».

Кухня в ресторане европейская  и русская. Для отдыха предоставлены  домики, коттеджи, для оздоровления – бани, хамам.

В ООО «Milano» можно отметить день рождения, свадьбу или любой другой праздник. Специальные банкетные  блюда поражают красотой и великолепием вкуса. В ресторане можно провести деловые переговоры и вечеринку с друзьями, назначить важную встречу.

Основной  целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.

     Миссия -обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

 

     Наш девиз: «Ощутите  полноту и гармонию жизни в  царской роскоши загородного  ресторанно-гостиничного комплекса  «Milano».

 

Предметом деятельности ООО «Milano»  является:

   * организация общественного питания;

   * деятельность по производству, выпуску, реализации и организации  потребления продукции общественного  питания, пищевой продукции и  полуфабрикатов, в т.ч. колбасных  изделий и копченостей, обеденной  продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков,организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;

   * организация досуга людей,  создание, содержание и эксплуатация  бильярда, караоке -зала, проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

   * оказание сервисных услуг  по заказам населения.

На рисунке Приложения 1 представлена организационная структура ООО  «Milano».

Организационная структура управления ресторана линейно-функциональная. Возглавляет работу ресторана директор. Он несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений.

 

2. Анализ матрицы БКГ

 

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Для построения матрицы рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1. Данные для построения матрицы

 Продукты и услуги | Доля продаж (в %) |

  | Холодные закуски | Горячие закуски |  Салаты, Супы |  Горячие блюда |  Блюда приготовленные на мангале |  Домики |  Баня |  Карооке |  Бильярд |  Хамам |

 Будни | 19,6 | 39,75 | 76,8 | 10,44 | 10,7 | 60 | 40 | 30 | 50 | 20 |

 Праздники | 80,4 | 60,25 | 23,2 | 89,56 | 89,3 | 40 | 60 | 70 | 50 | 80 |

 

Как видно из таблицы, лидером меню являются горячие закуски, домики и  бани, которые и в будни и  в праздники занимают значительный удельный вес в реализации.

Темп роста объёма продаж в среднем  по отрасли составляет около 15%.

Звезды

 

            

 

Собака

             

Дойные коровы

 

Трудный ребенок

 

   

 

      Рост рынка

 

Рис.1. Матрица БКГ для ассортимента ООО «Milano»

 

 К группе “Звезды” модно отнести следующие группы ассортимента: холодные и горячие закуски, баня, домики

К группе “Дойные коровы” можно  отнести блюда приготовленные на мангале

К группе “Трудный ребенок” можно  отнести хамам и караоке. Именно на эту группу должны быть направлены усилия маркетологов.

К группе “ Собака” относиться бильярд. Темп роста низкий, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны  управляющего.

На рынке гостинично-ресторанного бизнеса ООО «Milano» имеет ряд  преимуществ по сравнению с другими ресторанами:

   *   гарантированное высокое качество еды и напитков;

   *   гарантированное качество обслуживания;

   *   высокая скорость обслуживания;

   *   возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;

   *   прекрасный позитивный интерьер;

   *   повышенная комфортность пребывания в обеденном зале.

 

3. Маркетинговый аудит

Краткий  перечень конкурентных факторов успеха  представленных компаний:

1.Выгодное месторасположение 

2.Наличие лицензии, сертификатов  соответствия

3.Яркая, привлекающая внимание  вывеска

4.Красивые, уютный интерьер

5.Быстрое и качественное исполнение  заказов клиентов

6.Широкий ассортимент блюд и  представленных кухонь

7.Наличие постоянных клиентов

8.Профессиональная подготовка  персонала, наличие творческого потенциала

10.Профессиональный рост первого  руководителя предприятия 

Анализ маркетинга

   1. Состояние маркетинга  на предприятии оценивается как  развивающийся маркетинг, утверждению  которого препятствует низкая  квалификация менеджеров в данной области.

   2. Отсутствие стратегического  планирования в практике работы  предприятия.

 

Анализ основных клиентов ресторана  был проведен на по результатам анкеты.

Типичные посетители комплекса  ООО «Milano» - молодые мужчины и  женщины (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем. Большинство посетителей изучаемого сегмента - люди работающие. Чаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий. Ежемесячный доход типичного посетителя ресторана ООО «Milano» составляет 800 - 1500$ .

Особое внимание хотелось бы уделить  изучению посетителей ресторана  в обеденное время. Типичным посетителем  ресторана в обеденное время  является мужчина (65%) среднего возраста (35-40 лет), офисный работник, с ежемесячным доходом от 1000 долл. Как показывает практика, молодые люди (до 28 лет) если и посещают ресторан во время рабочего полдня, то делают это эпизодически, и только "за компанию". Большинство из них, при отсутствии организованного питания на работе, предпочитают "перехватывать" пищу в уличных fast-food. Молодые женщины чаще покупают готовые салаты и выпечку в ближайших торговых точках и обедают на своем рабочем месте. Мужчины среднего и старшего возраста гораздо больше озабочены поддержанием своего здоровья полноценным питанием. В большинстве случаев их доходы позволяют не экономить на обеде. Кроме того, они чаще, чем женщины, имеют в своем распоряжении автомобиль, поэтому готовы отправиться на обед в ресторан, расположенный вне зоны пешей досягаемости. Женщины среднего и старшего возраста, если и выбирают ресторан для ежедневного питания, обычно останавливаются на близко расположенном к месту работы.

 

4. Внутренний аудит. Оборот, прибыль,  издержки

 

В таблице 9 представлены основные технико-экономические показатели ООО «Milano».

Как показывают данные таблицы 9, выручка  от реализации продукции в 2009 г. по сравнению  с 2008 г. уменьшилась на 540 тыс.руб. или  на 1,1%. Себестоимость продукции при  этом удалось сократить на 490 тыс.руб. или на 1,4%. За счет опережающего темпа роста выручки от реализации по сравнению с себестоимостью продукции, затраты на 1 рубль реализации сократились в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1 коп. Валовая прибыль предприятия сократилась за 2008 - 2009 гг. на 50 тыс.руб. или на 0,4%.

Таблица 9. Технико-экономические показатели ООО «Milano» 2008-2009гг.

 Показатели | 2008г. | 2009г. | Отклонения  |

  |  |  | абсолютное (+,-) | темп роста, % |

 Выручка, тыс.руб.               | 47320 | 46780 | -540 | 98,9 |

 Себестоимость, тыс.руб. | 35340 | 34850 | -490 | 98,6 |

 Затраты на один рубль  объема реализации, руб. | 0,75 | 0,74 | 0,01 | - |

 Валовая прибыль, тыс.руб.       | 11980 | 11930 | -50 | 99,6 |

 Рентабельность продаж, %                 | 25,3 | 25,5 | 0,2 | - |

 Численность работников, чел. | 30 | 30 | 0 | 100,0 |

 Выработка на 1 работника, тыс.руб./чел. | 1577 | 1559 | -18 | 98,9 |

 Среднегодовая стоимость основных  средств, тыс.руб. | 5880 | 5300 | -580 | 90,1 |

 Фондоотдача, руб. | 8,0 | 8,8 | 0,8 | - |

 Среднегодовая стоимость оборотных  средств, тыс.руб. | 18457,5 | 17469,5 | -988 | 94,6 |

 Оборачиваемость оборотных  средств, раз | 2,5 | 2,7 | 0,2 | - |

За счет сокращения затрат на 1 рубль  реализации выросла рентабельность продаж. За 2008-2009 гг. прирост составил 0,2%.

Численность работников за исследуемый  период не изменилась и составляет 30 человек.

Эффективность использования трудовых ресурсов за исследуемый период сократилась  на 1,1%. Это произошло из-за снижения объема выручки от реализации продукции при сохранении численности персонала (рис.2.10).

Эффективность использования основных и оборотных средств предприятия  за 2008-2009 гг. выросла.

По определению широта ассортимента определяется количеством товарных групп и наименований, а глубина определяется количеством разновидностей товара. Оценка широты и глубины ассортимента представлена в табл.10.

Таблица 10. Широта и глубина ассортимента ООО «Milano»

 Широта ассортимента | Глубина ассортимента |

1. Холодные закуски | 21 |

2. Горячие закуски | 10 |

3. Салаты | 11 |

4. Супы | 5 |

5. Гарниры | 10 |

6. Горячие блюда из рыбы | 8 |

7. Горячие блюда из мяса | 18 |

8. Блюда, приготовленные на углях | 14 |

Представленный в ООО «Milano»  ассортимент на период исследования насчитывал 8 товарных групп. Ассортимент блюд по глубине с одной стороны достаточно полно удовлетворяет потребности посетителей ресторана, с другой стороны не вызывает затруднений при выборе нужного блюда.

Ценовая политика ресторана позиционируется  в сегменте недорогой кухни с демократичными ценами.

Ниже представлены графики средних  цен на некоторые блюда в ресторане (Приложение 7).

Средняя цена супа составляет 96 руб.

Средняя цена на закуски составляет 126 руб.

Средняя цена на салаты составляет 136 руб.

Средняя цена на горячие блюда составляет 235 руб.

Сравнительный анализ цен ООО «Milano»  и его основных конкурентов представлен  в таблице 11.

Таблица 11. Анализ цен ООО «Milano »  и его конкурентов

 Блюдо | Средняя цена по ресторанам, руб. |

  | «Солнце Италии» | «Ешь» | «Трюфель» | «Milano» |

 Суп | 117 | 95 | 115 | 96 |

 Закуски | 142 | 120 | 138 | 126 |

 Салат | 140 | 130 | 150 | 136 |

 Горячее блюдо | 250 | 230 | 258 | 235 |

Как показывают данные таблицы 11 ООО  «Milano» занимает более конкурентоспособную  позицию в ценах по отношению к таким конкурентам, как рестораны «Ешь» и «Трюфель», но менее конкурентоспособную по отношению к ресторану «Солнце Италии».

 

5. SWOT. Количественный и качественный  анализ

 

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен  в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 12. SWOT – анализ деятельности ООО «Milano» 

 Сильные стороныШирокий рынок  сбытаМноговариантная оплата Внимательное  отношение к клиентуОказание  услуги по доставке Молодые, перспективные кадрыВозможность обучения кадровВысокий образовательный уровень персоналаДеловая и профессиональная специализацияУмение сотрудников работать в команде | ВозможностиПолитическая стабильность в странеЭкономический рост отраслей Снижение таможенных пошлинБольшой рынок рабочей силы высокой квалификацииБольшой выбор производителейПоявление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования |

 Слабые стороныНебольшой ассортимент  Отсутствие маркетинговых исследованийНедостаточно знаний о конкурентахВысокая текучесть кадровНевысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудниковНеэффективное использование ресурсовЗначительный износ основных средствНеэффективная система мотивации сотрудников | УгрозыПовышение требований к качеству и низким ценамРост числа конкурентовРиск использования конкурентами современных технологийПовышение цен на энергоносителиПовышение цен на транспортные перевозкиВысокие налогиКритическое состояние производственной инфраструктурыРост удельной энерго-, материало-, природоёмкости производства |

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также  возможности и угрозы  (Приложение 8)

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод  о том, что сильные стороны ООО «Milano»   и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

 

Таблица 13. Матрица SWOT

  | Возможности | Угрозы |

 Сильные стороны | поле С и В | поле С и У |

 Слабые стороны | поле Сл и В | поле Сл и У |