Маркетинг в сфере культуры

В настоящее время в России формируется промежуточная модель организации маркетинга в сфере культуры. Ее отличительной чертой является сочетание различных элементов из американской и французской моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены.

Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.

1.3 Функции и задачи  маркетинга в учреждениях культуры

Под функциями маркетинга следует понимать основные виды маркетинговой деятельности, которые могут быть представлены в следующем виде:

1. Изучение реального  и потенциального спроса потребителей  на производимые или готовящиеся  к производству услуги. Это исследование  рынка, своего рода профилактика  нежелательных сбоев, способ избежать  ошибок, ненужного риска в деятельности  по производству и реализации  услуг.

Известно, что одним из регуляторов потребительского спроса выступает цена на реализуемый товар или оказываемые услуги. Если несколько производителей предлагают населению один и тот же вид услуг, то покупатель, вероятнее всего, выберет что-то более доступное ему по цене. Но так бывает не всегда. Посетители все чаще «гоняются» не за дешевой ценой, а за качеством оказываемых услуг. Проигрывая в затратах, потребитель выигрывает в комфорте, и это его вполне устраивает.

Два или несколько учреждений, оказывающих идентичные услуги населению, практически всегда находятся по отношению друг к другу в состоянии конкуренции. Добиваться превосходства в таком соревновании надежнее всего не ценовыми методами, а заботой о повышении комфортабельности и надежности, качества и стабильности оказываемых услуг, расширением их ассортимента. Ценовые методы – это методы тактические. Неценовые - ближе к стратегическим. Они сложнее, но зато и надежнее.

Динамика вкусов, интересов и потребностей потребителей зависит, конечно же, от степени новизны предлагаемых услуг, от их технического оснащения, от яркости и убедительности рекламы и многого другого. Нужны изобретательность, постоянная забота о новизне и качестве оказываемых услуг, об их своевременной модернизации или трансформации, научно-методический поиск, опытно-экспериментальная работа. Практика показывает: никакие ухищрения работников культурных учреждений не помогут, если, например, предлагаемые занятия в студии ведутся по старой методике или если прейскурант цен на услуги не меняется годами.

2. Поиск и конструирование  новых видов услуг, необходимых  для удовлетворения спроса населения. Вновь вводимые платные услуги  могут восприниматься населением  как новые, хотя в действительности  они могли ранее оказываться или оказываются теперь другими учреждениями. Важно поставить дело таким образом, чтобы в данном учреждении данные услуги были модернизированы, качественно видоизменены и улучшены, тогда они действительно будут восприниматься как новые и привлекут внимание потенциальных потребителей. К примеру, если в соседнем учреждении устраиваются платные воскресные экскурсии только пи наличии у заказчика транспорта, то мы могли бы в своем Дворце культуры проводить подобные экскурсии, пользуясь собственным комфортабельным автобусом, что освободило бы заказчиков от дополнительных хлопот. Вероятнее всего, предлагаемая нами услуга в таком ее качестве быстрее привлекла бы внимание потребителей и мы, таким образом, оказались бы более конкурентоспособными.

Работники культурных учреждений должны находится в постоянном поиске и всегда быть готовыми необходимым образом отреагировать на возросший или вновь возникший спрос на те или иные виды услуг.

3. Планирование оказания  услуг с учетом спроса потребителей. Не беда, если по каким-либо  причинам, чаще объективным, возникают  сбои в работе учреждения культуры. Отступления от намеченных планов  случаются и в более солидных  учреждениях и организациях, на  бумаге остаются даже некоторые  народно-хозяйственные планы и  программы. Но это если речь  идет о традиционном, т.е. бесплатном  обслуживании населения. Если же  срывается дело, в которое население вложило собственные средства (внесена плата за обучение ребенка в кружке, сданы деньги на планируемую экскурсию, приобретены билеты на предстоящий спектакль и т.п.), то ставится под угрозу авторитет культурного учреждения, его репутация на рынке услуг. Один – два сбоя и потребитель переориентируется на нашего конкурента. Вероятность сбоев можно свести к минимуму или избежать их вовсе, если заранее рассчитывать свои возможности и предусмотреть некоторый «запас прочности». Приведем пример: мы рассчитывали набрать в предстоящем году 30 мальчиков и девочек в детскую балетную студию, а желающих заниматься оказалось вдвое больше. Можно, конечно, прекратить запись и приступить к занятиям с набранной группой в 30 человек. Но, имея «запас прочности», можно создать еще одну такую же группу. В этом случае репутация учреждения культуры возрастает, но к такому шагу надо быть готовым, постоянно учитывая непредсказуемость поведения потребителя на рынке услуг.

4. Координация и регулирование  деятельности структурных подразделений, оказывающих услуги. На промышленных  предприятиях, где маркетингу с  каждым годом уделяется все  больше внимания, создаются специальные  отделы и секторы, ведающие изучением  спроса, рекламой, послепродажным обслуживанием  и т.п. Их работу координирует  зам. директора по маркетингу. В  учреждениях культуры, оказывающих  платные услуги населению, таких  отделов, да и специальных сотрудников, занимающихся только маркетингом, пока что нет. Отсюда – каждый  причастный к оказанию платных  услуг работник культучреждения должен в той или иной мере быть компетентным в вопросах маркетинговой деятельности. В этом случае важно, к примеру, согласовывать действия работников учреждения, ведающих написанием сценариев, подготовкой театрализованных игровых программ, ведущих занятия на платных курсах, а также осуществляющих наладку аудиовизуальных средств, эксплуатацию транспорта, распространение абонементов и т.п. От каждого из них в той или иной мере зависит успех или провал всякого коммерческого начинания.

5. Реализация (сбыт) услуг, прежде  всего за счет их широкого  рекламирования. Реализация производимых  услуг является, в конечном счете, тем оселком, на котором выверяется  надежность и жизнестойкость  созданной системы маркетинговой  деятельности. Здесь важно все: цены, формы и методы реализации, упаковка, доставка, рекламирование и т.п.

Совершенствование реализации услуг достигается разными путями, но прежде всего укреплением материально-технической базы организации, развитием деловых и посреднических связей, своевременным информированием потребителей, обратной информационной связью с ними.

Следует отметить, что забота о благе потребителя и получение прибыли, в принципе, не противоречат друг другу. В условиях культурной деятельности – это лишь две стороны одного процесса. Как не могут, не должны производиться и продаваться товары, могущие нанести вред здоровью потребителя, так не могут оказываться культурные услуги, наносящие вред нравственному здоровью людей. Даже если сомнительные услуги пользуются чрезвычайно большим спросом у потребителя, учреждение культуры должно исходить из своего социального статуса центра воспитания и не вправе идти на поводу у сомнительного свойства потребностей. Яркий пример тому – настоящий видеобум, буквально захлестнувший молодежь боевиками.

Важнейшая составная часть маркетинга – реклама, честная, объективная, не только в яркой форме информирующая потребителей о качествах и свойствах услуг, но и убеждающая те или иные социальные слои и группы в целесообразности их потребления.

В некоторых случаях могут разрабатываться какие-либо формы поощрения потребителей – снижение цен на услуги, их доставка на дом; также могут создаваться консультационные пункты, проводиться инструктажи, показ и демонстрация готовых работ и т. д. Оказывая дополнительные услуги по обеспечению потребителей основных услуг всем необходимым, учреждение не просто увеличивает прибыль, но и повышает свою репутацию на рынке услуг, становится более конкурентоспособным. К сожалению, эта истина подчас не берется в расчет руководителями культурных учреждений.

6. Руководство структурными  подразделениями и отдельными  должностными лицами, реализующими  услуги, включая техническое и  методическое обслуживание всего  цикла их производства и реализации. В условиях функционирования  культурных учреждений – парков, музеев, театров, центров досуга  и т.п. – реализация руководящей  функции чаще всего ложится  на директора, заведующего, администратора. В редких случаях за маркетинг отвечает специально назначенное лицо – коммерческий директор.

В силу малой распространенности маркетинговых идей и отсутствия специально зафиксированного опыта маркетинговой деятельности руководители большей части культурных учреждений занимаются этой деятельностью чаще всего на эмпирическом уровне, полагаясь лишь на собственный опыт, а то и просто на здравый смысл. И специалистами по маркетингу они себя, как правило, не считают, хотя и имеют определенное отношение к нему: заключают договоры на услуги, финансируют их, изучают запросы и интересы потребителей, в тех или иных формах информируют население о платных услугах, иногда непосредственно занимаются их рекламированием, анализируют итоги коммерческой деятельности, координируют усилия заинтересованных органов и лиц.

Но вот что касается собственно производства услуг, то здесь наши руководители довольно ясно и четко представляют себе возложенные на них обязанности. Ведь под их непосредственным руководством формируются трудовые коллективы культурных учреждений, ведется работа с кадрами, разрабатываются ежегодные бюджеты и сметы возглавляемых ими домов культуры, парков, театров, музеев.

Перечисленные обязанности обретают еще более конкретный смысл, когда речь идет о специалисте – маркетологе. Специалист по маркетингу участвует в изучении потребностей и спроса покупателей; разрабатывает мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей; продумывает внешнее оформление услуг; обеспечивает реализацию платных услуг и необходимую величину прибыли; продумывает сегментацию рынка; обеспечивает эффективную информацию потенциальных потребителей об услугах. 

7. Финансирование мероприятий, связанных с продвижением услуг  на рынок. В общем объеме и  содержании финансовой деятельности  учреждений культуры расходы  на маркетинг занимают неоднозначное  положение. Так, еще до создания  системы платных услуг вкладываются  средства на строительство зданий  и сооружений, оборудование и  оснащение помещений, закупаются  транспорт, инвентарь и т.п. Все  это может, конечно же, служить  и бесплатному культурному обслуживанию  населения, как это, собственно, и  было раньше. С введением же  системы платных услуг часть  вложенных ранее в материально-техническую  базу культурных учреждений финансовых  средств начинает работать на  прибыль, т.е. постепенно компенсируются  ранее произведенные затраты. Но  такое финансирование пока что  прямого отношения к маркетингу  не имеет. Можно и без маркетинга  как-то сводить концы с концами.

Финансирование маркетинговых мероприятий начинается там и тогда, где и когда эта деятельность сознательно вычленяется из любой другой, целенаправленно планируется и финансируется.

На что могут расходоваться деньги, если мы целенаправленно занимаемся маркетингом?

- на проведение научных  исследований, изучение спроса и  потребность населения (закупка  бумаги, разработка анкет, анкетирование, обработка анкет и др.);

- на оплату оригинальных  сценариев для платных праздников, обрядов, других массовых мероприятий, включенных в перечень платных  услуг;

- на информацию и рекламу (оплата художественно оформленных  рекламных щитов, объявлений в  газете, изготовление буклетов, программ  и т.п.);

- на оплату консультантов, осуществляющих послепродажное  обслуживание потребителей;

- на организацию выставок, устраиваемых по итогам работы  платных кружков, курсов и т.д.;

- на стимулирование людей, включенных в систему потребления  платных услуг (закупка грамот, дипломов, сувениров и т.д.).

В совокупности эти и другие расходы как раз и будут затратами на маркетинг. Какую часть средств тратить из полученной прибыли на маркетинговые мероприятия решает руководство учреждения. Это зависит также от количества конкурентов на рынке сбыта, репутации учреждения, моды на предлагаемые услуги, качества услуг и т. п.

8. Анализ результатов  маркетинговой деятельности по  отношению к результату деятельности  учреждения, производящего услуги. Эта функция завершает систему  маркетинговых мероприятий. Можно  придумывать новые виды платных  услуг, можно без конца рекламировать  их в прессе и по радио, можно  устраивать консультационные пункты  с приглашением специалистов  разных отраслей, можно, наконец, тратить  и шестую, и третью часть прибыли  на маркетинговые мероприятия. Но  если все предпринимаемые шаги  и меры не увеличивают числа  потребителей предлагаемых услуг, а прибыль с каждым отчетным  периодом все снижается, значит, что-то людьми, занимающимися маркетингом, делается не так. Научно же  обоснованные шаги и меры неизбежно  приведут к росту прибыли учреждения  и позволят таким образом активизировать  культурную деятельность. Необходимо  помнить всегда о том, что главное  в коммерческой деятельности  культурного учреждения – не  прибыль, а воспитательные задачи, которые можно благодаря полученной  прибыли осуществить.