Маркетинг в сфере культуры

Прогноз функционирования репертуарных театров с точки зрения законодательной базы не вселяет оптимизма. Формирующееся законодательство не может оценить специфику неприбыльных организаций и рассматривает репертуарные театры как коммерческие предприятия.

Одни репертуарные театры пребывают в состоянии организационной и финансовой неразберихи. Другие, сведя постановочную деятельность и прокат спектаклей к минимуму, используют скудные субсидии, в основном, как социальную гарантию для своих служащих. Служащие ожидают, что правительство прояснит ситуацию при помощи внятных законов, хотя законы, разработанные далекими от театрального мира чиновниками, обычно не могут предложить конструктивные решения или принять во внимание цели и нормы художественной деятельности. К сожалению, от театрального сообщества исходит очень мало инициатив и предложений системного характера.

Сопротивление переменам сильно даже при росте неудовлетворенности тем, что есть. Многие театральные деятели действуют исходя из заботы о сохранении привилегий, независимо от качества и объема своей работы, или из страха возможной конкуренции как в рамках репертуарного сектора, так и за его пределами.

Стратегии выживания

Некоторые театры выбрали как решение проблемы выживания коммерциализацию, повышение цен и приспосабливание репертуара к вкусам публики. Большинство репертуарных театров срочно нуждается в привлечении дополнительных финансовых источников, но мало у кого есть умение и желание заниматься этим.

Попытки использовать инфраструктурные, материальные и творческие ресурсы репертуарных театров по продвижению продуктивных моделей организационной и постановочной деятельности по-прежнему слабые из-за политических, законодательных и финансовых преград, а также из-за отсутствия воли и организационных навыков у театральных деятелей.

Но реформирование театрального сектора должно быть тщательно продумано с учетом политического контекста, последствий сокращения государственных расходов и бюджетного перераспределения. Иллюзорно представление, что если в текущем году какой-нибудь репертуарный театр закроется, его субсидии автоматически перейдут другим репертуарным театрам или независимым театральным труппам.

Необходимо также принимать во внимание отличие потребностей публики в больших и малых городах, сельской местности, а также культурных и языковых меньшинств. Необходимость удерживать имеющуюся публику и привлекать новую, особенно из среды молодежи и социально незащищенных слоев населения, заставляет ставить следующие вопросы: Способны ли репертуарные театры содействовать решению социальных проблем? Какие другие типы театральных организаций могут быть более эффективны?

Взаимоотношения с властью, ответственной за принятие решений, налоговая и ценовая политика, условия работы, ритм постановочной и гастрольной деятельности, спонсорство и коммерческая деятельность, паблисити, образовательные программы и связь с прессой – элементы системы, которая существует для обслуживания публики. Изменения внутри системы, так же, как и изменение самой системы, определяют роль и место исполнительских искусств в демократическом обществе. Изменение инфраструктуры имеет смысл только в рамках культурной демократии, которая идеально стимулирует художественное творчество.

Одним из величайших «достижений» коммунистической системы была эрозия персональной ответственности. Молодое поколение начало смотреть на привычное по-другому. Личная инициатива и ответственность все больше проникает в театральные организации, особенно новые. В традиционных репертуарных театрах изменение менталитета происходит очень медленно.

Обсуждение путей оптимизации театральной системы сфокусировалось на определении действующей силы перемен. Художественные руководители могут быть парализованы бюрократизацией как в рамках, так и за рамками театра, сопротивлением труппы, которая боится перемен и противится им, вмешательством профсоюзов. Профсоюзы, по словам Крижтрины Мейсснер, полезны в политической жизни, но не годятся для художественной. В этой части дискуссии участники мастерской пришли к выводу, что законодательным изменениям должны обязательно предшествовать перемены в менталитете. По их мнению, законодательные изменения продвигаются медленно и отстают от потребностей практики.

Например, Министерство культуры Албании решило, что 90% кассового сбора должно тратиться на зарплату занятых актеров, режиссера-постановщика. В результате, система репертуарного театра вынуждает их для того, чтобы выжить, ставить коммерческие спектакли.

В Грузии театральное сообщество пытается склонить Министерство культуры к разработке закона о театре, так как все еще в силе старое законодательство, направленное против частных организаций во всех сферах. Артистическое сообщество Югославии возлагает большие, если не преувеличенные, надежды на новый театральный закон.

В Словении существующий закон о театрах не соответствует новым реалиям, потому что в нем не отражено отношение к художникам-фрилансерам, число которых за последнее время увеличилось до 10-15% от числа всех активных театральных профессионалов.

В Словакии законодательные идеи Министерства культуры спровоцировали демонстрации и увольнения ведущих театральных деятелей и привели к атмосфере недоверия.

Так действительно ли необходимо театральное законодательство? Проблемы существуют, но закон о театрах вряд ли сможет решить их. Его появление выглядит в переходный период как утопия.

Только когда гражданский кодекс, законы о налоговой системе, социальной защите, здоровье, безработице, инвалидности и пенсиях изменятся для всего общества, тогда появится более широкая законодательная база, которая сможет принести стабильность и в театральный мир.

Нормальное состояние будет достигнуто, когда «произойдет переход от тоталитарной, централизованной системы к гражданскому обществу», когда, по словам Джорджи Шабо, режиссера театра в Венгрии, «финансово-экономическая реальность отразится на культурной жизни и заставит культурных практиков работать с более низким бюджетом, то есть приспособиться к реальности».

Театральные организации, репертуарные или иные, должны стать самостоятельными в правовом, управленческом и финансовом смысле. Но одновременно это означает ответственность без лукавства, когда театральные организации требуют самостоятельности, но при этом ждут, что кто-нибудь, например, правительство, будет решать за них финансовые или другие принципиальные вопросы. В этой связи признается важность независимых советов для театральных организаций.

По мнению участников мастерской, хорошие арт-менеджеры встречаются редко, поэтому становятся приоритетными профессиональные обучающие программы для них. Вопросы «хлеба с маслом»: поиск денег, зарабатывание денег, трата денег. Важно определить также возможные финансовые источники, перспективы развития спонсорства, увеличения доли собственно заработанных средств и, наконец, уточнить художественные приоритеты в условиях усиления финансового гнета, обусловленного уменьшением государственных субсидий. По существующему закону государственные субсидии зависят от количества служащих в театре, поэтому небольшие зарплаты надо платить как можно большему числу людей, чтобы получить большее финансирование, вместо того, чтобы платить приличные зарплаты небольшой группе действительно необходимых людей.

Рекомендации относительно финансирования театров

Ни одно общество не может ожидать хорошего театра без государственных субсидий.

Ко всем системам распределения государственных субсидий применяются одинаковые критерии: равенство доступа, независимые компетентные экспертные комиссии, прозрачность правил получения, открытость процедуры назначения, которые исключают или минимизируют конфликты интересов или распределение субсидий по политической преданности и партийной принадлежности.

Театрам необходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующими налоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны быть правительственные контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Театральные организации должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми на ограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политической преданности. Художественные цели должны иметь преимущество перед управленческими заботами. Государственные (муниципальные) органы управления, выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенного количества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д. Театры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежных средств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Государственные власти должны стимулировать сотрудничество организаций исполнительского искусства с телерадиокомпаниями; поощрять их деятельность по привлечению волонтеров.

Спонсоры и дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами. Государственные власти должны стимулировать любые формы и виды деятельности, поддерживающие театральное искусство и театральных деятелей: обучающие программы, курсы и мастерские для профессионального развития, информационные центры, ассоциации и т.п.

Глава 3. Разработка типологической модели организации деятельности службы маркетинга в учреждениях культуры

3.1 Формирование гибкой  организационной структуры службы  маркетинга

Эффективность управления маркетингом означает такую организацию системы сбора информации, проведения исследования рынка, организацию рекламы, сбытовых операций и обслуживания, которые обеспечили бы максимум результатов (прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.) при минимальных затратах.

Маркетинг в нашем понимании представляет собой гармоническое сочетание предпринимательской, управленческой, социальной и других типов деятельности по удовлетворению потребностей, запросов и интересов потребителей в целях извлечения прибыли, обеспечения устойчивого функционирования фирмы (предприятия), социально-экономического развития общества.

Маркетинг как системы деятельности предприятия на рынке прошло несколько этапов развития. На последнем этапе развития возникает настоятельная необходимость в координации всех служб предприятия, в том числе более тесной связи стратегического планирования с маркетингом. Последний приобретает статус координирующей системы между потребителем и остальными сферами деятельности организации.

В последнее время произошли серьезные изменения производственного и сбытового аппарата корпораций, структуры и характера внутри- и межотраслевых связей в сферах производства, сбыта и потребления, которые привели к созданию новой системы регулирования производственно-сбытовых процессов.

Одновременно идет поиск путей совершенствования управления фирмой. Возникшая потребность в обеспечение равновесия между организацией, ее производственной и сбытовой деятельностью и другими автономно действующими механизмами экономической системы привела к тому, что в системе маркетинга стали особо выделяться методы воздействия на так называемые контролируемые, т. е. поддающиеся влиянию фирмы факторы, а также и «неконтролируемые», т.е. не зависящие от ее усилий факторы.

Любая преуспевающая организация не может теперь обойтись без тщательного, на научной основе организованного программирования всех элементов своей деятельности. Нельзя точно определить какой должна быть организационная структура. На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности; объем производства; численность; специализация с учетом отраслевой направленности; географическая удаленность от конечных потребителей; система дистрибьюции и масштабы диверсификации. Организационная структура маркетинговой деятельности определяется как конкуренция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, т.е. это есть совокупность служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся разнообразной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура любой организации как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к переменам, доступным и результативным механизмом управления.

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов:

·                    ориентация на рыночные проблемы;

·                    снижение до минимума уровней управления;

·                    соответствие прав и обязанностей;

·                    координация управленческих решений; постоянный контроль за сроками и качеством управления;

·                    поддержание и развитие организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

Среди множества типов структур управления маркетинга в практике предпринимательства доминируют функциональные, товарные и региональные, нацеленные на различные рынки сбыта.