Маркетинг персонала в Кемеровском отделении №8615 ОАО «Сбербанк России»

Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние  затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты  на приобретение нового специалиста, его  обучение (ориентацию) и затраты, связанные  с уходом работающего. Затраты ухода  могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую  силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Аналитические расчеты  затрат на персонал на уровне организации  сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения  очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации  на персонал регулируются посредством  следующих мер:

• регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;
• регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;
• анализ общих расходов и путей их снижения;
• повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

 

1.4. Маркетинговая  деятельность по покрытию потребностей  в персонале

 

Маркетинговая деятельность по покрытию потребностей в персонале  включает такие основные этапы:

• проведение маркетинговых исследований в сфере маркетинг персонала;
• анализ рынка рабочей силы и обоснование источников покрытия потребности;
• определение вариантов путей привлечения персонала;

Анализ источников и  путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров аульных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; принятие кадрового решения (выбор варианта источников и путей покрытия потребностей в человеческих ресурсах).

Источниками покрытия потребности  в человеческих ресурсах (персонале) могут быть:

• учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

• международный рынок рабочей силы;

• коммерческие учебные центры;

• посреднические фирмы по подбору персонала;

• центры обеспечения занятости (биржи труда);

• профессиональные ассоциации и объединения;

• родственные организации;

• свободный рынок труда;

• собственные внутренние источники.

Специалисты выделяют активные и пассивные пути покрытия дополнительной потребности в персонале по степени  участия организации в процессе приобретения сотрудников.

  Активные пути покрытия потребности в персонале:

• набор персонала непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

• представление заявок по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

• использование услуг консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

• вербовка нового персонала через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: из семейного круга сотрудников и из других организаций.

  Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

• сообщение о вакантных местах в организации через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

• ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала  связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника.  

  Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

• перемещение сотрудников из одного подразделения в другое (оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него);

• перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

  Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда.

  Следовательно, из этого всего, следует что, маркетинговая концепция управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

2.1. Сбербанк России, цель, миссия и ценности

 

История Сбербанка России началась 170 лет назад, в XIX веке. За почти  два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института  страны.

Сегодня его филиальная сеть считается уникальной – она насчитывает более 20 тысяч филиалов и отделений на всей территории России, в Казахстане, на Украине, в Беларуси, в Германии и Индии. Зарегистрировано представительство в Китае.

Сбербанк сегодня – это современный  универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Миссия Банка:

• Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее 
  сотрудников.

Миссия определяет смысл  и содержание деятельности Банка, подчеркивая  его важнейшую роль в экономике  России.  Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель устремлений -  стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Наши ценности:

• Порядочность
• Стремление к совершенству
• Уважение к традициям
• Доверие и ответственность
• Взвешенность и профессионализм
• Инициативность и креативность
• Командность и результативность
• Открытость и доброжелательность
• Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Ценности определяют тот набор правил, критериев и  требований, которые банк предъявляем  к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Сбербанка. Наши ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития. [?, с.1]

Организационно-правовая форма

Открытое  акционерное общество «Сбербанк  России», является кредитной организацией.

Банк создан с наименованием  «Акционерный коммерческий банк РСФСР», «Сбербанк РСФСР», в соответствии с решением общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года

В соответствии с решением общего собрания акционеров от 04 июня 2010 года (протокол №23) наименования Банка изменены на Открытое акционерное общество «Сбербанк России», ОАО «Сбербанк России»

Полное наименование банка: ОАО "Сбербанк России" .

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 декабря 2011 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц.

2.2. Организационная  структура управления банка

 

Рис.2 Организационная  структура управления Кемеровского отделения №8615 ОАО «Сбербанка России»

 

Организационную структуру  управления Кемеровского отделения  можно отнести к типу линейно-функциональных организационных структур (рис.2). В данной организационной структуре можно увидеть специализацию функций управления: имеют место функциональные руководители, которые координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения определенных функций.

 

 

2.3. Структура  и динамика кадрового состава  ОАО «Сбербанк России»

 

Общая численность работающих – 290 человек;

Таблица 3

Распределение работников в целом  по организации  по возрасту

Возраст	2009г.	2010г.	2011г.
16-20	7	12	20
20-30	45	69	95
30-40	59	73	116
40 и выше	70	65	59
Всего	181	219	290

 

 Исходя из данных этой таблицы, можно сказать, что  состав банка по сравнению с 2009 годом  увеличился и преимущественно стали  брать на работу лиц 30-40 возраста, а  вот численность лиц 40 и выше сократилась.