Основы маркетинга и менеджмента

-формулирование  конкретных целей (стратегических  и текущих), направленных на обеспечение  выживания предприятия, его развитие  и рост;

-разработку  путей (стратегий) достижения  поставленных целей; эффективную организацию производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения состояния рынка и спроса со стороны потребителей;

-непрерывный  поиск новых рынков сбыта и  формирование эффективных каналов  распределения продукции;

-осуществление  контроля за деятельностью предприятия  и достижением поставленных задач.

 

 

6. Требования к руководителю по Тейлору   

Менеджер  в переводе с английского языка  – управляющий, заведующий, директор. Менеджер – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке  должны ему подчиняться и в  рамках установленных полномочий выполнять  все его поручения. Основная задача менеджера состоит в создании окружающих условий групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижении групповых целей с минимальной тратой денег, времени, усилий и материалов.

В зависимости  от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три типа руководителей: 1. Руководители высшего звена. Это малочисленный слой менеджеров, их доля в общем числе управляющих 3-7 %. Основные функции высших менеджеров состоят в формулировке миссии организации, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. 2. Руководители среднего звена. Доля – 40-60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений. Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции: выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия, принимают решения по работе своего подразделения, определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение, подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных. 3. Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Руководители этого ранга выполняют следующие функции: осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность, распределяют задания среди работников. Руководители этого ранга замещают следующие должности: мастер, бригадир, и т.д. Требования, предъявляемые к современным руководителям. По мнению классика научного менеджмента Фредерика Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами как ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье.

Основным  положением, по Тейлору, является научно- обоснованные задание рабочему и  методов его выполнения, что должно повышать производительность труда. Большое  значение Тейлор придавал также стимулирующим  системам оплаты труда и нормальному  обслуживанию рабочих мест (инструментами, тарой и т.п.). Большое внимание уделялось лучшему использованию  производственных фондов предприятия. Требование рациональности распространялось также на планировку предприятий  и цехов.

 

 

7. Показатели оценки качества и управления

Потребности рынка, конкуренция, интенсивное развитие сертификации и возрастающие требования со стороны потребителей к качеству строительной продукции требуют  разработки системы показателей, объективно характеризующих качественный уровень  как отдельных конструктивных элементов, так и законченных объектов строительства. Показатели качества описывают свойства и признаки строительной продукции, дают ее качественную характеристику. Конкретные значения показателей выражают количественную характеристику (оценку) свойств и признаков строительной продукции. Показатель качества в строительстве  – это количественная характеристика одного или совокупности свойств  строительной продукции. Выбор показателя является ответственным моментом, учитывающим  описание его содержания и четкое определение того, что отражается этим показателем.

Как правило, один показатель не может отразить те или иные свойства строительной продукции, поэтому обычно их используется несколько. Количество показателей  зависит от сложности строительного  объекта или конструктивного  элемента. Анализ показателей, описывающих  эти свойства, выявил, что они  являются разнородными, в большинстве  случаев их величина отражается в  различных единицах измерения или  же носит описательный характер, а  оценка некоторых показателей является субъективной и зависит как от конкретных групп участников инвестиционного  цикла, так и от мнения потребителей строительной продукции.

Проведенные маркетинговые исследования рынка  строительной продукции и анализ литературных источников позволили  выделить следующие группы свойств, которые находят отражение в  показателях качества строительства:

• социальные свойства;
• функциональные свойства;
• надежность;
• эстетические свойства;
• региональные свойства;
• долговечность;
• удобства эксплуатации;
• технологичность;
• ремонтопригодность;
• экологичность;
• экономические свойства.

Критериями  оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих  результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными  считаются следующие показатели.

1. Экономические - прибыль, рентабельность, доход.
2. Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно  применяются там, где можно четко  измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Существует  несколько определений производительности:

• производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов;
• производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Производительность  является результатом системного подхода  к определению и оценке входных  и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы  являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение  организации, технология, состояние  внешней среды и т. д.

Оценка эффективности  управления чрезвычайно сложна, поэтому  необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени  разработаны для оценки эффективности  отдельных мероприятий по научной  организации управленческого труда, чем управления в целом.

Оценка экономической  эффективности мероприятий по совершенствованию  управления, чаще всего, включает в  себя расчет годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами  на эти мероприятия. Эффект измерить гораздо сложнее, чем результат, т.к. эффект - это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берётся сокращение продолжительности процесса разработки и реализации важного решения, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность другой аналитической  работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени  управленцев.

Система показателей  эффективности деятельности организации  должна давать всестороннюю оценку использования  всех ресурсов и содержать все  общеэкономические показатели. Очень  важно, чтобы расчеты эффективности  управления велись непрерывно: на стадиях  проекта бизнес-плана, утверждения  бизнес-плана, по мере его выполнения. В системе показателей эффективности  управления не все показатели имеют  одинаковую значимость. Есть главные  и дополнительные показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются частными (функциональными), характеризующими какую-либо определенную сторону деятельности.

Оценка эффективности  аппарата управления и её система  показателей может быть классифицирована следующим образом:

I. Группа  показателей, характеризующих эффективность  системы управления, выражающихся  через конечные результаты деятельности  организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на  основе показателей, характеризующих  конечные результаты деятельности  организации в качестве эффекта,  обусловленного функционированием  или развитием системы управления, могут рассматриваться: 

прибыль; фактический  чистый доход.

II. Группа  показателей, характеризующих содержание  и организацию процесса управления, в том числе непосредственные  ре-зультаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на  управление учитываются текущие  расходы на содержание аппарата  управления, эксплуатацию технических  средств, содержание зданий и  помещений, подготовку и переподготовку  кадров управления и т.п. 

При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые  приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура  изменяется в направлении улучшения  одного или группы показателей эффективности  без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам  аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача

 

Модель  цены на базе издержек производства

 

Цена реализации:

Цр=Сп+Прасч+НДС,

где Цр – цена реализации (отпускная  цена);

Сп – полная себестоимость, б. р.;

Прасч – расчетная прибыль;

Сп + Прасч – оптовая цена;

      НДС – налог  на добавленную стоимость.

Расчетная прибыль устанавливается  исходя из заданной рентабельности капитальных  затрат (15-30%). НДС устанавливается  по ставкам в зависимости от отрасли  и вида продукции.

 

Расчет цены

Себестоимость продукции С = 300 тыс. б. р.

Уровень рентабельности – 17 %

Ставка НДС – 20 %

Расчетная прибыль Прасч = 300 тыс. ∙ 0,17 = 51 тыс. б. р.

Цена оптовая Цопт = 300 тыс. + 51 тыс. = 351 тыс. б. р.

НДС = 351 тыс. ∙ 0,2 = 70,2 тыс. б. р.

Цена реализации (отпускная) Цр = 300 тыс. + 51 тыс. + 70,2 тыс.  = 421,2  тыс. б. р.

 

Расчет ожидаемого дохода и рентабельности производства

Ожидаемая прибыль предприятия (организации):

Пр=Vпр(Цпр – Сп),

где Vпр – объем реализуемой продукции;

Цпр – цена реализации;

Сп – себестоимость единицы  продукции.

Пр = 100 ∙ (421,2 тыс. – 300 тыс.) = 12,12 млн. б. р.

 

Валовой оборот: ВД = VпрЦр.

ВД = 100 ∙ 421,2 тыс. = 42,12 млн. б. р.

 

Валовые издержки: ВИ = VпрСп.

ВИ = 100 ∙ 300 тыс. = 30 млн. б. р.

 

Рентабельность собственного капитала:

      (Сумма прибыли  / Основной + Оборотный капиталы) ∙  100%

(12,12 млн. / 110 млн. + 200 млн.) ∙ 100 = 3,9

Рентабельность производства:

      (Сумма прибыли  / Валовые издержки) ∙ 100%

(12,12 млн. / 30 млн.) ∙ 100 = 40,4

 

Маржинальная прибыль от реализации продукции:

П = Пр - З^пер

 

Определение критического объема производства

Для обеспечения безубыточности работы предприятия по выпуску продукции  необходимо рассчитать критический  объем производства, при котором  затраты на производство будут окупаться.

Для этого определим критическое  значение объема производства:

V^кр_р.п.=З^пост / (Ц_р –З^пер ),

где V^кр_р.п. – точка безубыточности производства;

З^пост – сумма условно-постоянных затрат;

З^пер_уд – переменные затраты на единицу продукции

 

Графический способ определения критического объема производства.

Рисунок 1 – График определения критического объема производства

 

Порядок расчета

 

Выручка от реализации строиться с  помощью точки А:

Выручка = Цена реализации х Объем  реализации,

42,12 млн. = 421,2 тыс. х 100;

Прямая суммарных затрат строиться  с помощью точки Б:

Суммарные затраты = Переменные затраты + Постоянные затраты, 25 млн. = 20 млн. + 5 млн.;

Затраты = Переменные затраты на единицу  продукции х Объем реализации + Постоянные затраты.