Основы маркетинга, менеджмента и управление проектами

 

 

 

 

 

3.3. Жизненный  цикл проекта.

 Любой  проект проходит через определенные  фазы в своем развитии. Стадии  жизненного цикла проекта могут  различаться в зависимости от  сферы деятельности и принятой  системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование  проекта по существу подразумевает  функцию выбора проекта. Проекты  инициируются в силу возникновения  потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности  без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются  исходя из наличия ресурсов, и в  первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования  других, сравнительной эффективности  проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные  проекты определяют направление  деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем  здесь является альтернативная стоимость  инвестиций. Иными словами, выбирая  проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех  выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа  проектов на данном этапе применяются  методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило  используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах  в этой книге.

 

 

 

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

 

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА.

 

1. Котлед Ф. Основы маркетинга. — СПб. 1994.

2. Маркова В Д. Маркетинг услуг.  — М., 1996.

3. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю.  Основы маркетинга. — СПб. 1997.

4. Витнев A.M. I Маркетинг. 1997. № 6. С. 64-68.

5. Галькевич Р.С. Набоков В.И.  Основы менеджмента. М. 1998 .

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. 1997.

7. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М. 1995 .

8. Ховард К Коротков Э. Принципы  менеджмента. М . 1996 .

9. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента.  М. 1996 .

10. В.Либерзон “Управление проектами”  М.: 1997.

11. В.Краснова А.Матвеева А.Привалов  Н.Хорошавина “Семь нот менеджмен-

та” М.: ЗАО “Журнал Эксперт” 2000.